Zukunft passiert nicht einfach so
Strategie. Dass sie die Zukunft gestalten, das behaupten viele Unternehmen von sich. Tatsächlich: Es gebe Wege, die Phrase mit Leben zu erfüllen, sagt Strategic-Foresight-Experte Michael Shamiyeh.
Eine Glaskugel gibt es nicht, mit deren Hilfe sich die Zukunft vorhersagen lässt. „Aber“, sagt Michael Shamiyeh, „man kann die Zukunft gestalten“, indem man Geschichten, Bilder, Szenerien der Zukunft entwickle und umzusetzen suche, erklärt der Gründer und Leiter des neuen Center for Future Design (CFD) in Linz. Denn die Zukunft sei zwar nicht präzise planbar, aber sie passiere auch nicht einfach so.
Die Vergangenheit zu extrapolieren ist eine Möglichkeit. Doch irgendwann werde es sinnlos, ein Produkt weiter zu optimieren, sagt Shamiyeh und nennt als Beispiel den Plattenspieler, der heute nur noch ein Nischenangebot ist. Exponentielle Entwicklung kann zudem an der gesättigten Marktnachfrage scheitern. Dann entfalle der Antrieb, Entwicklungen voranzutreiben: „Hätten wir die Steigerungsraten analog fortgeschrieben, hätten wir heute Handykameras mit dreistelliger Megapixelzahl“, sagt Shamiye. Aus gutem Grund habe sich der Bedarf bei etwa zwölf Megapixeln eingependelt.
Die Betriebswirtschaftslehre, die sehr ressourcenbezogen ist, neige dazu, Bestehendes zu adaptieren. Sie verleite, vom Bestehenden gefangen zu bleiben. Mit Ex- trapolation ließen sich zudem weniger künftige Technologien bestimmen, eher das gesellschaftliche Verhalten rundherum.
Mit dem Blick auf die Bedürfnisse und der Antizipation einer idealen Lösung, die frei von gegenwärtigen Zwängen ist, nähert man sich längerfristig erfolgversprechenderen Methoden an. Vor elf Jahren, 2006, sagt Shamiyeh, in der Vor-iPhone-Zeit seien Touristen mit Kamera und Stadtplan unterwegs gewesen. Damals hätte man technologische Assistenten schon vorhersehen können. Wie damals gehe es jetzt darum nachzudenken, wie der Tourismus 2028 funktionieren könnte – anhand technologischer Entwicklungen und der Anwenderbedürfnisse.
Entgegen der landläufigen Meinung seien die großen Umbrüche mit Agilität, Flexibilität und Resilienz nicht zu bewältigen. „Die beste Anpassung bleibt erfolglos, wenn es an Orientierung fehlt“, sagt Shamiyeh. Und diese sollte zur begeisternden Erzählung werden. Das kann bei größeren Organisationen schwierig sein. Sie scheitern oft an millionenschweren Assets, die finanziert werden müssen, Bürokratie, langsamen Strukturen und nicht selten an traditionellen Organisationsformen.
Auf die Reise gehen
Neben der Orientierung sei ein Perspektivenwechsel unabdingbar, das sei, wie statt über eine Weltreise über den Mondflug nachzudenken. Es brauche „ein Reframing“, das uns erlaube, uns von alten Denk- und Kommunikationsmustern zu lösen. So würden neue Formen des Handelns möglich, sagt Shamiyeh, der ab Herbst zu einer Forsight-Journey nach Linz, Stanford und St. Gallen einlädt. Und es brauche den ganzheitlichen Zugang, um „Veränderungen zu den- ken“. Das ermögliche Unternehmen, „früh da zu sein“, was beispielsweise der Billiglinie Ryanair im Flugbetrieb oder dem Autohersteller Tesla in Sachen E-Mobilität gelungen sei.
Dem trägt die Methode des Strategic Foresight, der strategischen Zukunftsforschung im Unternehmen, Rechnung. Dabei geht es darum, das System und seine Dynamiken zu verstehen und Veränderung zu definieren. Das deshalb, um Umbrüche und Disruptionen zu antizipieren und die möglichen Konsequenzen für das eigene Unternehmen auszuloten. In diesem Prozess entstehen Zukunftsbilder (statt bloßer Prognosen) mit all ihren Chancen und Risken, von denen sich Handlungsalternativen entwickeln lassen – die es dann auch umzusetzen gilt. Das ist nicht immer einfach. Und doch der einzige Weg, die Zukunft zu gestalten.