Wir retten eine Kleinstadt
Strategie. Ein Planspiel, zwei Spieler. Sie sollen als Bürgermeister die Geschicke eines fiktiven Städtchens lenken. Daraus lässt sich viel über gutes und schlechtes Planen lernen.
Lohausen hat eine Fabrik, Geschäfte, Schulen, Freizeitparks. Aufgabe des Planspiels ist, die Geschicke Lohausens als Bürgermeister zu lenken.
Der eine Spieler, nennen wir ihn Markus, erkannte nach wenigen Fragen an den Spielleiter („Gibt es . . .“) ein Thema als wesentlich: die Freizeitmöglichkeiten. Wer seine Freizeit abwechslungsreich gestalten kann, so sein Gedanke, ist zufrieden – ergo ist er, Markus, dann ein guter Bürgermeister. Er investierte großzügig.
Der andere Spieler, nennen wir ihn Konrad, fragte auch viel. Seine Fragen dauerten lang, fast schon nervte er den Spielleiter mit zahllosen „Warum“-Fragen. Es dauerte lang, bis er sich auf ein Ziel festlegte („Was genau heißt: Den Bürgern soll es gut gehen?“). Dann definierte er mehrere Themen als wichtig – Produktion, Absatz, Arbeitsmarkt und Finanzen – und entwirrte ihre Querverbindungen. Auch das kostete Zeit. Pro Runde traf er zu jedem Thema mehrere überschaubare Teilentscheidungen. Bevor er in eine neue Runde ging, überprüfte er den Kurs und korrigierte notfalls.
Nach zehn fiktiven Spieljahren war Lohausen unter Konrad aufgeblüht. Unter Markus war es pleite.
Psychologen lieben solche Planspiele. Unter keinen anderen Laborbedingungen lassen sich die Denkprozesse so gut beobachten. Genau darum ging es.
Markus’ Kardinalfehler: Er erkannte nicht, dass Lohausen ein komplexes System ist. Komplex heißt, alles hängt zusammen – wie im richtigen Leben. Doch menschliches Denken läuft seit Urzeiten linear, immer eines nach dem anderen. Komplexes Denken fällt schwer. Typisch ist dann die Flucht in Bereiche, in denen wir uns auskennen, bei Markus waren es die Freizeitparks. Der Rest wird ignoriert.
Konrad wiederum, ein versierter Manager, erkannte den Systemzusammenhang. Er wusste, dass im Zweifelsfall jedes Thema komplex ist. Er war mit sorgfältiger Zieldefinition ebenso vertraut wie mit tiefschürfendem Graben nach Informationen. Eine schwierige Balance: Bei Unsicherheit sucht man Informationen. Je mehr man aber hat, desto schwerer fällt die Entscheidung. Feldherren ließen sich früher nie komplett informieren. Es machte sie handlungsunfähig.
Wer plant, handelt nicht
Eine psychologische Fundgrube ist auch der Akt des Planens. Wer plant, handelt nicht. Er überlegt, wie er handeln könnte, und denkt sich durch die Alternativen. Diese bestehen jeweils aus einer Bedingung (etwa „wenn – dann“), einer Aktion und einem Ergebnis. Wie Markus neigen wir dazu, immer einen Schritt vor den anderen zu setzen – wir planen vorwärts. Ist ein Ziel aber bekannt, ist rückwärts planen die bessere Alternative. Man nehme den erwünschten Endzustand und plane die Schritte zurück, die nötig sind, um ihn zu erreichen. Auch Kombinationen aus Vor- und Rückwärtsplanen versprechen Erfolg.
Beliebt sind auch Heuristiken, also Methoden, die in der Vergangenheit zum Erfolg führten. Doch so entsteht selten Neues. Spannender daher Analogieschlüsse: Man gehe in ein Kaufhaus, picke dort beliebige Artikel heraus und lasse der Fantasie freien Lauf, wie man diese zur Problemlösung nützen kann. So manche Innovation ist durch freies Assoziieren entstanden. Selbstkritische fragen nach Gemeinsamkeiten der bisher gescheiterten Versuche. Genau das machen sie künftig nicht mehr.
Letztlich lässt sich von Konrad einiges abschauen: sein Mix aus Grob- und Feinplanung, aus zentralen und flankierenden Maßnahmen, die sich selbst dann noch dosieren lassen, wenn sie einmal gesetzt sind. Bleibt noch eine Empfehlung: Denkprozesse kann man lernen. Auch in Planspielen.