Vamed will in 100 Ländern präsent sein

Der Gesundheitskonzern legte 2017 kräftig zu.

Seit Ausbruch des Abgasskandals durchlebte der Volkswagenkonzern einen ständigen Grenzgang: Ist es mit völlig neuen Köpfen an den Schalthebeln der Macht möglich, sich aus dem Schlamassel zu manövrieren? Oder brauchte es nicht gerade in den Stunden der größten Not Manager, die das komplexe System Volkswagen bereits in- und auswendig kennen? Man entschied sich, abseits der Personalie Winterkorn, bekanntlich für den zweiten Weg ... mit allen Vorteilen. Und Nachteilen. Denn ein Neubeginn, ein klares Signal der Aufarbeitung war das nicht. Mit einer Ausnahme: Herbert Diess. Er wurde Mitte 2015 nach Wolfsburg gelotst. Drei Monate vor dem Auffliegen des Dieselskandals dockte er im VolkswagenVorstand an. Diess hatte sich zuvor bereits bei BMW einen Namen als beinharter Kostenrechner und „Mr. Effizienz“erarbeitet. Er ist einer, der auch Fundamental-Konflikte nicht scheut, einer, der sich auch mit den mächtigen Betriebsräten anlegt.

Jetzt ist der Kronprinz an die Spitze gerückt. Die Eigentümer wissen, dass man damit schlagartig den Weg einer gewissen Bequemlichkeit verlässt. Denn Diess ist, bei aller Bodenständigkeit, nicht nur machtbewusst – seine nun präsentierten Umbauarbeiten im Konzern werden in vielen Bereichen des Gefüges mit Sicherheit nicht nur Euphoriestürme auslösen. In Wolfsburg tut man sich seit jeher leichter damit, über den „Wandel“zu sprechen, als ihn tatsächlich zu vollziehen. Mit Diess soll sich das ändern. s ist jedoch keineswegs so, dass Matthias Müller seine Sache schlecht gemacht hätte. Er hat zuletzt eine fulminante Rekordbilanz hingelegt. Müller ist in kurzer Zeit vieles gelungen – trotz widrigster Rahmenbedingungen. Doch der vielfach in Aussicht gestellte Kulturwandel geriet zur Baustelle, Müller agierte mitunter schlicht ungeschickt, verteidigte beispielsweise sein zweistelliges Millionensalär mit einer Trotzigkeit, die mit der „neuen Demut“, die in Wolfsburg geradezu mantraartig beschworen wurde, kaum vereinbar schien.

Dass Diess am fast ungebrochenen wirtschaftlichen Erfolg von Volkswagen in seiner eigentlich noch kurzen Ära einen ebenso wichtigen Anteil hat, ist aber auch evident. Ihm gelang es sehr schnell, die erfolgreiche, aber chronisch margenschwache VW-Marke profitabler zu machen. Doch auch Diess, der mit enormer Machtfülle ausgestattet wurde, wird mit den Mühen der Ebene und – selbstverständlich – auch mit der weiteren Aufarbeitung des Abgasskandals noch gehörig viel Arbeit haben. Denn auch wenn

ESo wird umgebaut

ist Konzernchef und leitet auch die neue Markengruppe „Volumen“(VW, Seat, Sˇ koda) sowie die Entwicklung und die Fahrzeug-IT.

wird in sechs Geschäftsfelder gegliedert, die Region China daneben separat geführt.

von Volkswagen werden in drei Gruppen gebündelt: Volumen (Autos für den Massenmarkt), Premium und Superpremium. Die Nutzfahrzeugmarken werden für einen Börsengang vorbereitet.

Volkswagen die bisherigen Straf- und Vergleichszahlungen jenseits von 20 Milliarden Euro problemlos verdaut hat, was da noch kommt, ist nach wie vor nur bedingt abschätzbar.

Die größte Herausforderung ist aber die Mobilität der Zukunft. Elektromobilität, Vernetzung und Digitalisierung sind keine diffusen Schlagwörter mehr, die ins Übermorgen weisen, der Wandel hat längst begonnen. Volkswagen investiert Abermilliarden in den Aufbau einer E-Flotte. In der „Welt der Verbrenner“ist man, Skandal hin oder her, die Nummer eins. Ob sich das auch auf die E-Mobilität übertragen lässt? Möglich. Aber keineswegs sicher und schon gar kein Selbstläufer. ass in Zeiten des Umbruchs bisweilen auch „Management by Ellbogen“gefragt ist, überrascht nicht. Diess steht dennoch vor einem Balanceakt. Das Gesamtgefüge bei VW, das ständige Austarieren der unterschiedlichen Einflusssphären, ist von systemischer Fragilität geprägt. Die Machtmelange aus Familienunternehmen, Börsenkonzern, starker Landesbeteiligung und noch stärkerem Betriebsrat war schon immer Stärke, bei Dissonanzen aber auch Schwäche zugleich. An diesen Parametern wird sich auch beim größten Konzernumbau in der VWGeschichte nichts ändern.

DDer österreichische Gesundheitskonzern Vamed hat im Vorjahr weiter zugelegt. Das zwölfte Jahr in Folge stieg das Betriebsergebnis (Ebit), das im Vergleich zu 2016 um zehn Prozent auf 76 Millionen Euro kletterte, der Umsatz stieg um sechs Prozent auf 1,23 Milliarden Euro.

Besonders erfreut verweist Vorstandschef Ernst Wastler bei der Bilanzpräsentation auf den um neun Prozent gewachsenen Auftragsbestand von 2,1 Milliarden Euro. Mittlerweile macht die Vamed knapp 70 Prozent ihres Umsatzes im Ausland und betreibt in 84 Ländern Polikliniken, Universitätskrankenhäuser, Rehazentren, aber auch Thermen wie die Therme Wien – oft gemeinsam mit der öffentlichen Hand. Insgesamt werden 18.000 Mitarbeiter beschäftigt. Obwohl die Vamed 72 Prozent ihres Umsatzes in Europa macht, ist sie auch in fernen Ländern präsent. Der Afrika-Umsatzanteil liegt bei acht Prozent, jener in Asien bzw. der Pazifikregion bei 16 Prozent. 2020 will man in 100 Ländern präsent sein.

Gefragt, ob die Vamed interessiert sei, Spitäler der Unfallversicherung (AUVA) zu übernehmen, sagt Wastler, das österreichische Erstattungssystem lasse es – im Gegensatz zum deutschen – nicht zu, in der Akutversorgung Gewinne zu erzielen. Vamed-Chef Ernst Wastler