Volgens Harvard University zijn er in de hele wereld slechts zes ceo’s beter dan KBCtopman Johan Thijs. Wat maakt hem dan zo goed? ‘Of je nu met hem onderhandelt of een gewoon gesprek voert, hij pakt je in en heeft je in zijn zak zitten.’

PASCAL DENDOOVEN

Wie is Johan Thijs, die Genkenaar (52) die de ene prijs na de andere in de wacht sleept? De meest innovatieve bank. Het rapport van de ceo van De Standaard. En de zevende beste ceo ter wereld, volgens Harvard Business Review. ‘Geen dikke nek krijgen’, waarschuwt Willy Duron, een van zijn voorgangers, hem dan telkens per sms.

Wie bij huidige medewerkers, voormalige directeurs, bestuurders of zijn oude bazen rondhoort, krijgt haast een liefdesverklaring te horen voor de ceo van KBC. Thijs blijkt bij zonder getalenteerd. ‘Die jongen moet burgerlijk ingenieur worden’, luidde het advies van het toenmalige PMS (nu CLB) al. Puberale luiheid deed hem voor toegepaste wiskunde kiezen, hoewel hij even journalistiek overwoog. Hij deed er een opleiding voor actuaris bovenop. Die opleiding leerde hem op lange termijn te den ken.

‘Hij is technisch bijzonder sterk, doorgrond snel problemen, ziet het hele plaatje, durft te beslissen, heeft veel gevoel voor humor, is charisma tisch, is een people manager, een uit stekend communicator en een echte leider. Een van de meest aanspreek bare ceo’s die KBC ooit gehad heeft’, levert de belronde op.

‘Of je nu met hem onderhandelt of een gewoon gesprek voert, hij pakt je in en heeft je in zijn zak zitten’, zegt een van zijn voormalige bazen. En dat klopt. Thijs wil mensen overtuigen en meekrijgen. Hij wil ook weten wat er leeft. Daarom praat hij veel met men sen, van hoog tot laag. Ook met be drijfsleiders. ‘Hij organiseert het zelf. Hij nodigt je uit voor een privéonder houd of in groep. Hij wil weten waar mee je bezig bent en wat de uitdagin gen zijn’, zegt een ondernemer.

Het is zoeken naar minpunten bij Thijs. ‘Soms heb ik de indruk dat hij mensen te snel wil inpakken. Je moet mensen de tijd geven het vertrouwen op te bouwen’, zegt een KBC’er. ‘Immer voort’, zegt hij op de vraag of hij ongeduldig is. Hij kan niet stilzitten en gunt zichzelf geen rust, maar kan wel jarenlang wachten op zijn prooi, zoals bij de overname van de bank UBB in Bulgarije.

Voetbal was jarenlang een passie van Thijs, maar na een zware kwetsuur werd hij een fervent fietser. De jongste acht weken heeft hij niet gefietst, maar toch staat de teller dit jaar al op 6.000 km. ‘Fiets toch eens rustig’, zegt zijn echtgenote regelmatig. Ze is net als Thijs sterk in wiskunde en geeft les in Leuven.

‘Hij is een sportman, maar ik vraag me af hoe hij dat tempo blijft volhouden. Het is een helse job, waarbij je veel moet reizen en tal van investeerders moet ontmoeten’, zegt een topbestuurder uit de KBCfamilies. Thijs zelf zegt dat hij energie haalt uit al die contacten met mensen.

Bijvoorbeeld toen KBC nadacht over nieuwe kleine kantoren zonder loketten. In plaats van er dure consultants op te zetten, mochten twee werknemers van KBC die architect van opleiding zijn, een concept uittekenen. Voor een veel lagere prijs kwam een verfrissend concept uit de bus. ‘Dat van onze mensen is en waar ze bijzonder fier op zijn. Zoiets geeft me energie’, zegt Thijs.

Thijs, die van eerder eenvoudige komaf is, begon zijn carrière bij verzekeraar Assuranties van de Belgische Boerenbond (ABB). Daar demonstreerde hij zijn talent toen hij de armlastige provincie Limburg, waar ABB met dalende cijfers kampte, omturnde in een groeiverhaal. ABB verkocht zijn producten via zelfstandige agenten. Hij moest overtuigen en haast constant marchanderen om de agenten mee te krijgen. De verzekeraar zelf was de optelsom van baronieën. Thijs kreeg ze achter zich.

‘Hij bleek zo goed, dat we die vent absoluut moesten promoveren’, aldus de voormalige baas. Thijs werd direc teur schade voor de hele groep. Vijf jaar later maakte toenmalig ceo Jan Vanhevel hem lid van het directieco mité voor de divisie België. Toen er in 2012 een opvolger voor Vanhevel ge zocht werd, startte Willy Duron, ex ceo van KBC die jarenlang Thijs van dichtbij had meegemaakt, een passio nele ronde om hem aan te prijzen bij iedereen die ertoe deed. ‘Ik herinner me dat een paar mensen hem te jong vonden’, zegt Duron.

Thijs heeft al van bij zijn aanstel ling ingezet op een belangrijk traject en dat houdt hem 90 uur tot 100 uur per week aan de slag. De Genkenaar is de man die van KBC opnieuw de winnaar maakte na de donkere crisis jaren. Maar de kans is groot dat hij later herinnerd wordt als de man die KBC als winnaar door de transforma tie richting ‘Google Bank’ loodste.

Met dat traject is hij al vijf jaar bezig. Thijs deed de oude hiërarchische organisatie van KBC op de schop en creëerde een netwerkorganisatie. Acht jaar geleden gaf hij al een voor smaakje toen KBC nog in volle crisis zat. ‘Toen ik in 2009 de leiding kreeg over België, heb ik een ploeg van tien mensen het budget van één marke tingcampagne gegeven’, zegt Thijs. ‘Doe uw zin, we gaan er onze snuit niet tussen steken, maar kom na zes maanden terug met een mobiele app’, was zijn boodschap. ‘Vier maanden later kwamen ze met een app, die la ter de prijs kreeg van de meest inno vatieve bankapp in de Benelux. Mijn enige bijdrage is dat ik de hiërarchie had weggehouden.’

Thijs houdt niet alleen de hiërar chie weg, op de buitenkant van zijn deur hangt een rood bord met daarop in grote letters: ‘Durf ’. Zegt Thijs: ‘Durf met dingen te stoppen, durf dingen te veranderen, durf.’

Hij was nog maar pas ceo van de groep of hij schreef in 2012 op een zondagavond het transformatieplan Pearl. Dat kan het best uitgelegd worden als het plan dat Ralph Hamers van ING vijf jaar later zou bekendmaken. Met dit verschil dat Hamers voor de botte bijl koos en Thijs bij KBC op continue basis de bedrijfscultuur richting innovatie stuwt. Neem de multidisciplinaire teams, de squads, waar ING nu mee uitpakt. ‘Dat doen we al vier, vijf jaar. Als je klantenbehoeften wil invullen, moet je de skills van je 41.000 mensen gebruiken.'

En dat levert succesjes op. Zoals een gloednieuw virtueel kantoor op de smartphone. ‘Een medewerker gaf me een telefoontje: “Kan je eens komen kijken?” Hij toonde me het prototype van de virtual branch. Ik moedigde aan ermee door te gaan. Een maand later hadden ze een virtual branch ontwikkeld die kon draaien op mijn model van smartphone. Slimmeriken.’

Toen Thijs het transformatieplan in 2012 lanceerde, had hij niet zijn beste dag in het analistenwereldje. Ze wilden vooral weten hoe snel KBC ging groeien, wat de rendementsverwachtingen waren, en bleken teleurgesteld toen Thijs over bedrijfscultuur begon. Eerder dit jaar werd zijn drastisch investeringsplan in een nieuwe ITarchitectuur ook al relatief koeltjes onthaald.

Nochtans zal het succes ervan bepalen of KBC de huidige omwenteling in de banksector met succes doorkomt. Die omwenteling wordt door sommigen als de digitale bank omschreven, maar Thijs nuanceert. ‘Het vertrekt vanuit de klantenbehoeften, en die worden beïnvloed door het digitale. Als je bij Coolblue een wasmachine kunt bestellen en de volgende voormiddag wordt die al bij jou thuis geïnstalleerd, dan kunnen wij toch