DE CEO IS NIET MEER DE ALLEENHEERSER

Jarenlang hadden ceo’s, waar ook ter wereld, één idool. De beste ceo ter wereld was Jack Welch, de baas van General Electric (GE). In de twintig jaar dat hij het bedrijf leidde, steeg de waarde ervan met 4.000 procent. Hij nam zeshonderd bedrijven over, maar had geen medelijden met onrendabele onderdelen. In 1999 benoemde Fortune hem tot ‘manager van de eeuw’. In 2005 publiceerde hij zijn memoires. Titel: Winning.

Dertien jaar later wordt het managementmodel dat Welch hanteerde, als gedateerd beschouwd. Hedendaagse managers zijn bij voorkeur niet langer meedogenloze alfamannetjes, maar veelzijdige teamspelers. Een veelzeggend teken des tijds was het moment dat GE de jaarlijkse beoordeling van het personeel afschafte. Het was jarenlang een van de pijlers geweest onder Welch’ managementstijl: de medewerkers onderaan de ranglijst werden systematisch ontslagen.

Het toont aan hoe moeilijk het is om ceo’s te beoordelen. Wat toen goed was, is dat nu niet meer. Prestaties kunnen anders beoordeeld worden, naargelang de invalshoek waarmee je ernaar kijkt. Toch doet deze krant volgende week, naar jaarlijk

Het beroep van ceo wordt er niet makkelijker op. De tijd dat een stijgende beurskoers voldoende was om succesvol te zijn, is allang voorbij. Hij of zij is nu ook verantwoordelijk voor de reputatie van het bedrijf, het welzijn van de medewerker en zelfs de gezondheid van de planeet.

‘Marc Coucke lijkt misschien een narcistische leider, maar het zou kunnen dat in zijn schaduw een goed team werkt, dat juist dankzij die schaduw goed kan functioneren’

KOEN MARICHAL

Antwerp Management School

‘We ramen het ceoeffect op 25 procent’

TIM QUIGLEY

Pennsylvania State University

se traditie, weer een poging om de ceo’s van Belgiës belangrijkste beursgenoteerde ondernemingen te beoordelen. Ze krijgen een rapport op basis van objectieve, meetbare criteria in combinatie met het oordeel van deskundige juryleden. Onfeilbaar zijn die rapporten natuurlijk niet, maar toch laten ze goed zien hoe de belangrijkste bedrijfsleiders van het land het er vorig jaar vanaf gebracht hebben.

Want hoewel het niet gemakkelijk is, kan je ceo’s wel degelijk beoordelen. Het gebeurt systematisch binnen de bedrijven zelf. ‘Hun prestaties worden gemeten om hun variabele remuneratie te kunnen vaststellen’, zegt professor Lutgart Van den Berghe, executive director van Guberna, het instituut voor bestuurders. Zij is lid van de raad van bestuur bij Ablynx en Belfius. ‘Welke criteria worden gebruikt om de ceo te beoordelen, is afhankelijk van de strategie en de prioriteiten van het bedrijf.’

Beurskoers is niet meer enige graadmeter

Sinds de tijd van Jack Welch is het beroep van ceo er niet makkelijker op geworden. De tijd dat de beurskoers de ultieme graadmeter was van het succes van een bedrijf, is voorbij. In het moderne managementdenken is de aandeelhouder weliswaar een belangrijke factor, maar niet de enige. Bedrijven functioneren binnen de bredere maatschappij, en moeten dus ook rekening houden met andere be trokken partijen – stakeholders in het managementjargon. Perso neel bijvoorbeeld, klanten, leve ranciers, maar ook het brede pu bliek en de overheid.

‘Het speelveld is veel com plexer geworden. Van de ceo wordt verwacht dat hij daarover nadenkt. Die taak is heel anders dan de competitieve invulling waarbij de ceo zich alleen afvroeg hoe hij kon winnen’, zegt Koen Marichal, die aan de Antwerp Management School het Advan ced Leadership Program leidt.

Zelfs de gezondheid van de planeet is een factor waarmee de ideale ceo tegenwoordig rekening houdt. Duurzaamheid is nu hét buzzwoord in het bedrijfsleven. Het kan zelfs een businessoppor tuniteit zijn, zo heeft de materia lengroep Umicore aangetoond. Maar ook voor bedrijven die geen milieu of klimaatgerelateerde ac tiviteiten hebben, wordt het een factor. Van den Berghe: ‘Je kunt dan kijken naar energieverbruik, de inzet van alternatieve energie of het verbruikte papiervolume’. Rekening houden met al le belangen, alle be trokkenen en alle verzuchtingen be tekent dat de taak

van een ceo lijkt op die van een cir cusartiest die zo veel mogelijk draai ende borden op stokjes in de lucht probeert te houden. Daardoor is de ceo niet langer de alleenheerser in een bedrijf. ‘In re aliteit is het leiden van een groot bedrijf altijd het werk van een team’, zegt Koen Marichal. ‘Ook al hebben sommige ceo’s de neiging om in de perceptie vooral hun ei gen rol te promoten’.

Zoals een voetbaltrainer

Het gebeurt wel dat ceo’s hun eigen belang overschatten en ten prooi vallen aan narcisme. Een ceo met een té groot ego is meestal niet goed voor de prestaties van het bedrijf, zegt Marichal, omdat er dan geen ruimte meer is voor tegenkrachten. Maar het staat niet vast dat een bescheiden en nederige ceo het per se beter doet dan een flamboyante en zelfverze kerde manager, zegt Marichal ook. ‘Marc Coucke lijkt misschien een narcistische leider, maar het zou goed kunnen dat in zijn schaduw een goed team werkt, dat juist dankzij die schaduw goed kan functioneren. Zonder inside knowledge is het minder makkelijk om een oordeel te vellen.’ De ceo’s kampen met de steeds toenemende complexiteit van hun taak, maar tegelijk blijven ze de eindverantwoordelijke voor hun organisatie. Ze zijn voor het bedrijf wat de coach is voor het voetbalteam. De spelers op het veld doen het werk, maar wanneer het fout loopt, wordt de coach ontslagen. Als er bij Bpost twijfel ontstaat over de overname van het Amerikaan se Radial, krijgt ceo Koen Van Gerven dat op zijn bord, ook al zijn misschien heel wat mensen samen verantwoordelijk voor de beslissing. ‘Een paradox’, erkent Marichal. ‘De ceo behoudt zijn rol als behoeder en bliksemafleider, maar zijn gedrag moet dat van een ultieme samenspeler zijn. Er is een spanning tussen wat een ceo naar buiten toe uitstraalt en hoe hij binnen de organisatie functio neert. Daarvoor zijn adaptieve lei ders nodig, met veel emotionele intelligentie.’

Niet zaligmakend

Van den Berghe en Marichal zeggen allebei dat de rol van de ceo niet zaligmakend is voor het wel en wee van een bedrijf. Een ceo kan een belangrijke stempel drukken op de onderneming, maar uit onderzoek blijkt dat de impact relatief beperkt blijft. Eco nomen hebben de invloed van ceo’s op de bedrijfsprestaties al vaak onderzocht, met verschillen de resultaten als uitkomst.

Een van de meest uitgebreide onderzoeken naar dit vraagstuk werd in 2014 gedaan door Tim Quigley van de universiteit van Georgia en Donald Hambrick van de Pennsylvania State University. Zij gingen na hoe de financiële prestaties van duizenden bedrijven varieerden als abstractie gemaakt werd van zaken als de conjunctuur, de verschillen in sector en de historische prestaties van het bedrijf. Zo konden ze de varia tie die het resultaat is van de be drijfsleiding isoleren van de rest.

‘We ramen het ceoeffect op on geveer 25 procent, wat betekent dat de keuze van de ceo invloed kan hebben op een kwart van de winst. In de jaren 50 en 60 van de vorige eeuw was het veel minder: ongeveer 6 tot 8 procent’, zegt Tim Quigley in een interview op de website van zijn universiteit.

Hij ziet een aantal oorzaken voor die toegenomen invloed van de ceo’s. Ten eerste hebben ze meer instrumenten tot hun be schikking om het bedrijf te leiden. Veel dingen die nu mogelijk zijn, zoals outsourcing, bestonden vroeger niet. De tweede oorzaak die Quigley ziet, zijn de toegeno men prikkels om continu te veran deren. Die komen ook tot uitdruk king in de variabele beloning. Niks doen en de status quo behouden, is geen optie. Aandeelhou ders, de raad van bestuur en de media willen dat bedrijven het steeds beter doen.

Van den Berghe zegt dat je om een ceo te kunnen beoordelen, eigenlijk moet weten wat zijn opdracht is. ‘Je kan de vraag stellen wie de beste ceo is, maar “best” is een normatief begrip. Wat streef je na? Wat wil je bereiken? Hoe belangrijk zijn waarden? In familiebedrijven kunnen die heel belangrijk zijn. Als jullie een rapport van de ceo opstellen, komen jullie als buitenstaanders misschien tot een ander resultaat dan de raad van bestuur van het bedrijf zelf. Een familiebedrijf met één aandeelhouder die 100 procent bezit, is heel anders dan een beursgenoteerde onderneming met een verspreid aandeelhouderschap. Ik geloof sterk in situationeel leiderschap, dat aangepast is aan de onderneming zelf.’

De manier waarop een ceo leiding geeft, wordt als een belangrijk criterium gezien voor het beoordelen van zijn of haar beleid. Van den Berghe: ‘Is hij heel autoritair, of streeft hij participatief leiderschap na? Een ceo kan beoordeeld worden op de mate waarin hij de managers onder zich groeikansen biedt, of hoe zijn aansturing gebeurt. Ook echo’s van het personeel kunnen worden meegenomen: kunnen zij zich vinden in de managementstijl?’

Leroy vs. Bellens

Hoe dan ook is het duidelijk dat het belang van nietfinanciële criteria steeds belangrijker wordt. ‘Grote bedrijven meten nu systematisch de tevredenheid van klanten en werknemers’, zegt Van den Berghe. De maatschappelijke betrokkenheid en de reputatie beinvloeden indirect ook de financiele prestaties van een bedrijf. Nergens werd dat zo duidelijk als bij Belgacom, toen de positie van Didier Bellens niet langer houdbaar was, net wegens een tekort aan maatschappelijke betrokkenheid. Bellens wekte de indruk zich alleen om de cijfers te bekommeren, en zich niets aan te trekken van wat er leefde binnen de politiek en de samenleving. Net daarom was de komst van Dominique Leroy zo’n verademing. Zij was bijna het toonbeeld van empathie en betrokkenheid. Daardoor werd haar beslissing om in het dividend te snijden relatief makkelijk verteerd.

Ook de lotgevallen van Facebookceo Mark Zuckerberg tonen aan hoe belangrijk de reputatie van een bedrijf geworden is. Een ceo die té arrogant overkomt en zo zijn klanten van zich vervreemdt, loopt het risico dat cash te moeten betalen. Ook Elon Musk is een voorbeeld van een ceo die flirt met de grens tussen charismatisch leiderschap en arrogantie, zegt Marichal. ‘Hoogmoed zou hier wel eens voor de val kunnen komen.’

De rapporten van tien ceo’s leest u vanaf maandag in de krant.