Een vernieuwer durft zijn tijd te nemen

Jef Colruyt begon in 1994 met de nodige twijfels aan het ceoschap van de groep Colruyt toen hij van de ene dag op de andere zijn vader Jo Colruyt moest opvolgen, die aan een hartaanval overleden was. Jef is sterk gegroeid in de job en is intussen de onbetwiste baas van de groep. Zijn neef Frans staat hem bij als operationeel directeur en focust zich op de verschillende winkelformules (Colruyt, Okay, Spar, Dreamland, BioPlanet ...).

Medewerkers omschrijven Jef Colruyt als een manager met een sterke visie. Hij weet heel goed waar hij naartoe wil. Terzelfder tijd is hij een zoeker: hoe bereik ik mijn doel het best? Wie met hem vergadert, mag veel vragen verwachten. Waarom doen we iets zus, en niet zo?

Jef Colruyt heeft de meeste functies binnen de groep zelf doorlopen en komt beslagen op het ijs. Hij heet erg rationeel te zijn en vraagt door. Tot vervelens toe. Maar dat heeft een reden. Hij wil dat een projectverantwoordelijke aan alle aspecten van de onderneming denkt. Als hij voelt dat bepaalde facetten over het hoofd gezien worden, wordt de vraagstelling alleen maar dringender.

Uit tegenslagen of moeilijke omstandigheden iets positiefs halen, is een ander kenmerk van zijn managementstijl. ‘Het is wat het is, maar Colruyt wil vooral weten: wat leer ik eruit’, zegt een voormalige directeur. ‘Hij is de meest rationele ceo met wie ik ooit gewerkt heb’, zegt een Colruytverantwoordelijke.

Jef Colruyt betrekt zijn directieleden nauw bij het besluitvormingsproces. Iedereen mag/ moet zijn opinie geven. Daarom duurt het lang voor er bij Colruyt knopen worden doorgehakt. Dat levert het bedrijf het etiket van ‘corporate onder de corpora tes’ op. Maar eens een besluit genomen, is de trein bij Colruyt snel weg.

Een ander verwijt is dat het bedrijf wel heel erg aan procedures vastzit. Maar dat heeft alles te maken met het perfectiestreven van de groep. Mensen zijn efficiënter als ze volgens een vertrouwd stramien kunnen werken., vindt Jef Colruyt. Als dat te pas en te onpas wijzigt, raakt men de kluts kwijt en dat betekent efficiëntieverlies.

Jef Colruyt verdraagt ook geen egotripperij. Individueel proberen te scoren om zich in de belangstelling te werken, wordt niet geapprecieerd.

Onder Jef heeft de groep fors ingezet op maatschappelijke thema’s zoals duurzaamheid, biovoeding, groene stroom, propere lucht. Die klemtonen komen uit de koker van de ceo die geen cijfertjesman maar een ‘intuïtieve denker’ is. Hij liet Colruyt al twintig jaar geleden in windmolens investeren en Colruyt was ook de eerste die de bioketen BioPlanet lanceerde.

Wat zijn de minpunten van de ceo? ‘Hij zou naast dat rationele ook menselijke relaties een plaats moeten geven, want sommige medewerkers hebben daar behoefte aan’, zegt een betrokkene. Jef Colruyt geeft ook soms te snel vertrouwen. Als blijkt dat dit onterecht is, toont hij zijn teleurstelling op een zeer duidelijke manier. Dat kan gebeuren met weinig of geen woorden, maar het is evengoed pijnlijk.

Jef Colruyt heeft de groep verbreed met formules als BioPlanet, de buurtwinkels Okay, en de zelfstandigen van Spar en Dreamland. Bol.com kon echter ongehinderd de ooit bekende Collishop volledig overvleugelen. De groep blijft sterk afhankelijk van de binnenlandse markt, waardoor het groeitraject voor de opvolger van Jef Colruyt onduidelijk is.