“Vroeger hadden de dochters niets te zeggen. Nu zijn ze al mondiger”

Patriarchen die voor hun dochters geen rol van betekenis zagen in het familiebedrijf, laten nog altijd sporen na. Dat bewijst het drama bij Van Hool.

“Hij was een rijk begaafd en wilskrachtig man, die inzicht en doorzettingsvermogen bestendig in evenwicht wist te houden”, was de tekst op het doodsprentje van Bernard Van Hool. De grondlegger van het busbouwbedrijf stierf in 1974. “Met onbeperkte inzet van zijn sterke persoonlijkheid leefde hij zich uit in het crescendo van zijn groots levenswerk. Zó was zijn temperament en zó was zijn overtuiging.”

Hoe die overtuiging was, blijkt uit de naam van het bedrijf dat hij had opgericht: Van Hool en Zonen. Doordat de pater familias voor zijn twee dochters geen rol zag in de onderneming, legde hij in zekere zin de kiem voor de ondergang ervan. Juridische geschillen over de uitsluiting van de vrouwelijke nazaten stonden de afgelopen weken een reddingspoging van het wankelende bedrijf in de weg. Als Bernard Van Hool zijn dochters en zonen als gelijkwaardig had beschouwd, waren de kansen op het vinden van een overnemer of geldschieter groter geweest.

Bij gebrek aan man

De normen over gendergelijkheid waren een halve eeuw geleden niet dezelfde als nu. Dat laat nog altijd zijn sporen na. “In familiebedrijven is de opvolging zeer sterk beïnvloed door gender, en dochters werden bijna altijd uitgesloten als kandidaten”, schrijft de Australische onderzoeker Calvin Wang in zijn artikel “Daughter Exclusion in Family Business Succession”, dat in 2010 verscheen in Journal of Family and Economic Issues.

Hij stelt vast dat de voorkeur voor zonen voortkomt uit zowel maatschappelijke en culturele denkbeelden over vrouwen, als uit individuele voorkeuren. “In beide gevallen gaat het om stereotypering en discriminatie tegen de dochter, die tot gevolg hebben dat haar competenties en mogelijke bijdragen grotendeels onzichtbaar blijven.” Als dochters toch aan de top van een familiebedrijf komen, is dat vaak omdat de omstandigheden alternatieven hebben uitgesloten. Zoals de afwezigheid van een mannelijke opvolger.

Johan Lambrecht, hoogleraar aan de Brusselse campus van de KU Leuven en auteur van Het familiebedrijf in goede en kwade dagen heeft dat laatste al eens gehoord. “Het ging om een geval waar niet de zoon, maar een dochter naar de leiding van het familiebedrijf was doorgegroeid. Gevraagd naar zijn visie, lichtte de oprichter de beslissing toe met de woorden: ‘Spijtig, maar het zij zo.’ Dat vond ik toch wel frappant.”

Lambrecht bevestigt dat het bevoordelen van zonen vroeger vaak voorkwam. “Bij de generatie ondernemers die voor de Tweede Wereldoorlog is geboren, zoals Bernard Van Hool, leefde nog een sterk patriarchale mentaliteit. Dat vrouwen succesvolle ondernemers zouden kunnen zijn, daar werd toen gewoon niet bij stilgestaan.”

Dat vrouwelijke nakomelingen buiten het bedrijf gehouden worden, is alleen mogelijk als ze in de plaats van aandelen andere vermogensbestanddelen erven, legt Lambrecht uit. Kinderen onterven is wettelijk immers niet mogelijk. Wat wel kan, is de erfenis zo regelen dat de aandelen in het bedrijf naar de zonen gaan, terwijl de dochters vastgoed of een bedrag in cash erven. Zo gebeurde het bij Van Hool ook. Alleen bleken de aandelen van de zonen aanvankelijk veel sterker in waarde te stijgen dan het vastgoed van de dochters.

“Dat vrouwen succesvolle ondernemers zouden kunnen zijn, daar stond de generatie van Bernard Van Hool gewoon niet bij stil” Johan Lambrecht Hoogleraar KU Leuven

Bernard Thuysbaert, de ceo van het advieskantoor Deminor NXT, heeft in zijn dertigjarige carrière heel wat conflicten in familiebedrijven helpen oplossen. Nu is ongeveer een op de tien daarvan gendergerelateerd, vroeger waren dat er wel drie op de tien. “In de vorige generaties was het de algemene opvatting dat de zoon de opvolger moest zijn, en dat de dochter zich met andere

zaken moest bezighouden, zoals het vinden van een geschikte man.”

Nog liever een schoonzoon

Die mentaliteit is nog altijd zichtbaar in de structuur van heel wat

ondernemingen. Vooral voor het management werd vaker naar zonen gekeken dan naar dochters. In sommige gevallen werd zelfs de voorkeur gegeven aan de schoonzoon boven de eigen dochter. Een frappant voorbeeld is het Bel20-bedrijf GBL van wijlen Albert Frère. Zoon Gérald werd wel actief in het management, dochter Ségolène niet. Haar echtgenoot Ian Gallienne is nu de ceo van het bedrijf, terwijl zijzelf genoegen neemt met een rol in de raad van bestuur.

Bij het mediabedrijf Roularta was het niet dochter Katrien, maar schoonzoon Xavier Bouckaert die de leiding overnam van Rik De Nolf. Bij de baksteenproducent Vandersanden ging de bedrijfsleiding bij een generatiewissel over naar drie schoonzonen, de echtgenoten van de kleindochters die de derde generatie vormden. Ook in de dynastie achter textielgroep Beaulieu speelden de echtgenoten van de twee vrouwelijke nazaten, Carl Bouckaert en Stefaan Colle, belangrijke rollen.

De perikelen rond Van Hool bewijzen dat familiale discussies beter vroeg dan laat worden beslecht. Thuysbaert heeft al menig familiebedrijf aan familiale twisten ten onder zien gaan, niet zelden vanwege de voorkeur van de familiale patriarch voor zonen boven dochters. “Als je te lang wacht met het oplossen van dergelijke problemen, wordt de volgende generatie ermee geconfronteerd.” Een voorbeeld is brouwerij Haacht, waar twee jaar geleden drie nichten in opstand kwamen tegen hun oom, die het bedrijf een halve eeuw in een ijzeren greep hield.

Thuysbaert zegt dat vrouwelijke nazaten van ondernemers nu niet langer aanvaarden dat ze in een ondergeschikte rol worden geduwd. “Vroeger hadden de dochters niets te zeggen, nu zijn ze veel mondiger. De huidige generatie aanvaardt een ongelijke behandeling niet langer. Er zijn ook veel meer rolmodellen van krachtige vrouwen.”

In de schaduw van de eik

In de veelbekeken televisiereeks Succession vraagt mediatycoon Logan Roy niet aan zijn zonen Kendall of Roman om hem op te volgen, maar wel aan zijn dochter Shiv, die een carrière buiten het bedrijf heeft uitgebouwd. Vergelijk dat met een gelijksoortig epos als Buddenbrooks, de familiesaga van Thomas Mann uit 1901, waarin voor de vrouwelijke erfopvolgers van het handelshuis in Lübeck slechts onderdanige rollen zijn weggelegd.

“Het fenomeen dat dochters anders behandeld worden dan zonen, is wel sterk aan belang afgenomen”, zegt Lutgart Van den Berghe, voormalig directeur bij Guberna, het instituut voor bestuurders. “Nu tellen de capaciteiten, niet het geslacht van de opvolger. Bij Guberna waren er vaak veel vrouwelijke deelnemers aan de opleidingen voor bedrijfsbestuurders.”

Recente voorbeelden van vrouwen die het familiebedrijf overnemen zijn er genoeg. Schoenenketen Torfs bijvoorbeeld, waar Lise Conix de leiding overnam van haar oom Wouter Torfs. Of het modebedrijf JBC, dat gezamenlijk geleid wordt door zoon Bart en dochter Ann van oprichter Jean-Baptiste Claes. Ann Claes werd door haar vader nadrukkelijk klaargestoomd voor een rol in het bedrijf. Deze week nog raakte bekend dat de oprichter van modeketen Bel & Bo de leiding overdraagt aan zijn dochter. Bij de transportgroep H. Essers is het Hilde Essers, kleindochter van oprichter Henri, die jarenlang een topfunctie bekleedde. Ze is nu voorzitter van de raad van bestuur.

Maar dat betekent niet dat het speelveld nu volledig geëgaliseerd is.

Johan Lambrecht: “Het is moeilijk groeien in de schaduw van een eik. Dat geldt voor dochters nog meer dan voor zonen. Je moet voldoende zelfvertrouwen hebben om de macht uit te oefenen. Dat heeft te maken met geloofwaardigheid, maar ook met legitimiteit, zowel naar derden als intern. Je moet de macht soms durven te pakken. Dan is het voor de leden van de oudere generatie ook makkelijker om het koord te lossen. Ze hebben dan de zekerheid dat het bedrijf in goede handen is als ze er niet meer zijn.”

Het gebeurt ook wel dat dochters nadrukkelijk vragen om een meerhoofdige leiding, zegt Lambrecht. Dat was vroeger lastiger, omdat toen de overtuiging leefde dat er maar één kapitein op het schip kon zijn. Of, plastischer: één haan op de mesthoop. Nu wordt vaker voor een team van managers gekozen, waarin zussen, broers, neven en nichten een rol kunnen spelen.

Geschikt en gemotiveerd

Daarbij is ook de toegenomen aandacht voor balans tussen werk en privé een factor. Een familiebedrijf leiden is hard werken. “Voor de huidige generatie is dat een belangrijke overweging”, zegt Thuysbaert. “Een bedrijfsleider is vaak vijftig uur per week of meer aan het werk. Dat kan alleen maar als je ondersteuning krijgt voor de zorg in het gezin.”

Ook Lutgart Van den Berghe stelt vast dat een evenwichtige verdeling tussen werk en privé een issue is. Daarom is het belangrijk om te werken aan de genderneutraliteit van het ondernemerschap, vindt ze. “Uit de cijfers blijkt helaas nog altijd dat kinderen krijgen nadelig is voor de carrière van vrouwen.”

Tegelijk blijkt uit onderzoek dat vrouwen meer risico-avers zijn dan mannen, zegt Van den Berghe. Dat wordt gezien als een factor in de ondervertegenwoordiging van vrouwen bij de startende ondernemers en bij topfuncties in het bedrijfsleven. Dat dit onevenwicht ook bij familiebedrijven tot uiting komt, is niet helemaal onlogisch. “Daarom is het stimuleren van vrouwelijk ondernemerschap zo belangrijk”, zegt ze. “Gelukkig gebeurt dat via initiatieven als Women on Board en het vrouwelijke investeringsfonds We are Jane.”

In opvolgingskwesties speelt tegenwoordig niet zozeer gender de

doorslaggevende rol, als wel de geschiktheid en motivering, zeggen alle gesprekspartners. De regels over de betrokkenheid en de rol van familieleden worden vaker dan vroeger geformaliseerd in familiecharters en besproken in familieraden. “Soms wordt in het familiecharter opgenomen dat er een onafhankelijk assessment gebeurt van kandidaten die actief willen worden in het bedrijf. Dan wordt de geschiktheid geobjectiveerd”, legt Lambrecht uit. “Belangrijk is dat er geen dogma’s zijn.”

Lambrecht komt soms toch nog sporen tegen van de aloude patriarchale cultuur, ook bij jongere ondernemers. “Ik heb één keer meegemaakt dat vrouwen moedwillig werden uitgesloten. Drie broers, dertigers, wilden geen vrouwelijke familieleden in de onderneming. Hun motto was No woman, no cry. Ze wilden dat ook in het familiecharter opnemen, een voornemen waarmee ik me niet kon verzoenen. Een half jaar later kwamen ze op hun beslissing terug. Een van de broers was vader geworden van een dochter.”

“Nu tellen de capaciteiten veel meer, niet het geslacht van de opvolger” Lutgart Van den Berghe Voormalig directeur Guberna