“Positief blijven, anders wordt de wijn zuur”
Zelfs in Sicilië weten ze vanwaar ik afkomstig ben. Constant zeggen ze hier grazie mille”, knipoogt Vic Daenen als de ober passeert. De 50-jarige Millenaar was de laatste directeur van Ford Genk. Hij volgde begin 2014 Philippe Verbeeck op en leidde het bedrijf tot 30 april 2015. Daarna werd hij directeur van de assemblagefabriek in Keulen, waar hij die functie nog steeds bekleedt. Luc Germonprez (65) was jarenlang logistiek manager en bleef als verantwoordelijke voor de ontmanteling letterlijk tot de laatste man aan boord. Nu geniet hij van zijn pensioen, afwisselend in Beverst en aan de kust. Giovanni Gigliotti (53) beëindigde zijn loopbaan bij Ford als packaging engineer en stortte zich in 2015 fulltime op zijn wijnzaak OlioVino, die hij drie jaar eerder als hobby samen met een collega opstartte. Hij begon in een pandje in Hoeselt, maar de verkoop liep zo vlot, dat hij zich genoodzaakt zag naar een grotere ruimte in het centrum van Bilzen te verhuizen. Hij kende Vic Daenen uit het zaalvoetbal, Luc Germonprez was geruime tijd zijn overste. Een gemeenschappelijke passie voor wijn deed de rest. “Omdat hij een tweede opinie nodig had, heb ik zelfs zijn eerste flessen geproefd. Van het Umbrische domein Duca della Corgna, als ik me niet vergis”, lacht Vic. Na een eerdere wijntrip naar de Abruzzen trokken ze onlangs samen naar het zuiden van de laars. Daar werden ze als special guests onthaald.
Zac Efron
Het begon al op de luchthaven Fontanarossa in Catania, de op een na grootste stad van Sicilië. Een Italiaanse versie van Zac Efron - getrimde baard, sneakers, zonnebril, nauwsluitend pak met das - opent de deuren van een zwarte Mercedes Vito. Hij haalt het Limburgse gezelschap op in opdracht van een medewerkster van Sebastiano Messina, één van de rijkste mensen van het mediterrane eiland. De rijzige zeventiger is de eigenaar van IREM, een petrochemisch bedrijf dat zo’n tienduizend mensen tewerkstelt. Van president Mattarella kreeg hij in 2015 de onderscheiding Cavaliere del Lavoro, zeg maar Ridder van de Arbeid. In 2000 zette hij voor zijn enige zoon Pierpaolo een nevenproject op, het biodynamische wijnhuis Marabino. Het ligt op een heuvel aan de rand van Noto, één van de belangrijkste baroksteden van Italië. Een paar kilometer verder richting Ionische Zee bevindt zich Torre Marabino, een eeuwenoud Saraceens fort dat Messina liet transformeren tot een luxehotel met welgeteld zeven kamers. Zijn Belgische genodigden mochten er vijf dagen logeren.
Raffles Hotel
De innemende industrieel nodigde Giovanni Gigliotti uit omdat hij de exclusieve verdeler voor België is van zijn wijnen. Hij stond erop dat de Hoeselaar en zijn reisgezellen de volgende dag met hem dineerden in een restaurant in zijn woonplaats Palazzolo Acreide. “Zoiets doet hij normaal nooit. Jullie mogen dit als een bijzondere eer beschouwen”, zegt de flamboyante exportmanager Santino Scibetta, die tussendoor meegeeft dat Giovanni Gigliotti één van zijn beste invoerders is. Opmerkelijk, zeker als hij eraan toevoegt dat Marabino over de hele wereld wordt gedronken, tot in het exclusieve Raffles Hotel in Singapore en de Ritz-Carlton in Hongkong. Gigliotti is nochtans relatief nieuw in de wijnbranche. Hij werd geboren in het Calabrese dorpje Cleto en kwam anderhalf jaar later met zijn moeder - zijn vader werkte toen al in Genk - naar ons land. Na zijn studies ging hij onmiddellijk aan de slag bij Ford, nu 33 jaar geleden. Na de sluiting moest hij op zoek naar een andere job. Zijn persoonlijke reconversie leidde naar de wereld van Dionysos.
Nichemarkt
“Ik had toen al wel dat winkeltje, samen met mijn collega Kris Daenen, maar we waren alleen maar ’s avonds en tijdens het weekend geopend. Konden we het risico nemen om voluit voor de wijn te gaan? Het was een moeilijke beslissing, maar na lang wikken en wegen besloten we een tandje bij te steken en ons te richten op de nichemarkt van kleine wijnhuizen uit minder bekende regio’s. We namen er ook voedingsproducten bij. Pasta’s, vlees, kaas, tapenades, noem maar op.”
Hadden jullie de sluiting zien aankomen?
Vic Daenen: “Neen, maar het was wel duidelijk dat er iets ging gebeuren. Een herstructurering leek me niet ondenkbaar. Na de bankencrisis van 2008 kreeg de automobielsector een pak slaag. In Amerika werden verscheidene Fordfabrieken gesloten, waaronder vijf grote. De relance verliep daar vlugger dan verwacht, maar bij ons was dat absoluut niet het geval. Onder druk van de beursanalisten werd steeds luider de vraag gesteld: wat met Europa? Het werd stilaan duidelijk dat er een fabriek dicht moest, maar een bedrijfssluiting kost veel geld. Ford had toen niet de cash om vestigingen met de omvang van Genk of Valencia te sluiten.”
Wat deed Genk de das om?
Vic Daenen: “Toen de beslissing er zat aan te komen, speelde een reeks factoren in ons nadeel. We stonden aan de vooravond van investeringen voor de nieuwe modellen,
maar de loonkost woog zwaar door. Op dat vlak was er een serieus verschil met Valencia. Ten opzichte van Duitsland hadden we die handicap niet, maar daar is het een stuk moeilijker om een fabriek te sluiten en is de drukkingskracht groter. Bovendien kan je beter Elio Di Rupo of Kris Peeters op de tenen trappen dan Angela Merkel. Er speelden ook dingen uit het verleden mee. John Fleming, op dat moment één van de grote mannen in de globale Fordorganisatie en medebeslisser, wilde een aantal grote modules uit de industrieparken insourcen om kosten te sparen.”
“Dat betekende dat bepaalde activiteiten van de toeleveranciers in het bedrijf zelf zouden uitgevoerd worden. De productie van dashboards, bijvoorbeeld. Naar aanleiding van die intentie brak bij instrumentenbordbouwer IAC een staking uit. Dat zagen ze in Amerika echt niet graag gebeuren, want Genk hád al een stakingsgevoelige reputatie. In een Amerikaanse multinational noemen ze je dan al snel onbetrouwbaar en onvoorspelbaar. Unreliable and
unpredictable, in hun woorden. Die ene staking kwam zeer ongelegen en was een serieuze druppel in een al bomvolle emmer.”
Was het na de bekendmaking niet moeilijk om de werknemers gemotiveerd te houden?
Luc Germonprez: “Na de aankondiging van de sluiting werden even degelijke wagens gemaakt als voordien. De Limburgse werknemers hebben altijd een enorme discipline gehad. Dat was één van de verklaringen voor ons succes. Bij ons haalden ontzettend veel mensen hun pensioen na een zeer lange staat van dienst, al lag dat ook aan andere factoren, zoals de verloning, de werkzekerheid, de veiligheid en de jobinhoud. Het was geen toeval dat veel ex-werknemers moeite hadden om een baan te vinden die een beetje in de buurt kwam.”
Vic Daenen: “Ik kan alleen maar bevestigen wat Luc zegt. Onze arbeiders werkten zeer plichtbewust. Dat is een geweldig voordeel in een productiesysteem. Een nieuw model liep altijd zonder grote problemen van de band. Dat is niet vanzelfsprekend. Kijk maar naar Tesla. Daar proberen ze al anderhalf jaar hun nieuw Model 3 in een groter volume te produceren in een hoogtechnologische fabriek en hebben ze zevenhonderd mensen op straat gegooid, maar het is nog steeds niet gelukt. Ze zouden daar vandaag dromen van een performante fabriek als Ford Genk. Wij bouwden vijf complexe auto’s op één lijn en haalden steeds de volumeen kwaliteitsdoelstellingen.”
Hoe verliep de ontmanteling van het bedrijf?
Luc Germonprez: “Dat was een delicate opdracht. We moesten vrijwel het hele bedrijf stroomloos zetten, maar tegelijk moest er genoeg energietoevoer zijn om die ontmanteling mogelijk te maken. Ook de opruiming van de productiematerialen, tot de kleinste bouten en sleutels, vergde een grote inspanning. Uiteindelijk verliep alles vrij vlot, maar voor die paar honderd overgebleven mensen was het een emotioneel zware taak.”
Was het voor jou, Vic, niet moeilijk om over te stappen naar Keulen? Ander land, andere bedrijfscultuur.
Vic Daenen: “Dat viel best mee omdat ik er al twee korte periodes aan de slag was. Het grote verschil is de afstand. Ik woon in Bokrijk en werkte 25 jaar op een boogscheut van mijn deur. Nu moet ik anderhalf uur rijden eer ik op mijn bureau ben. Daarom blijf ik op maandag, dinsdag en woensdag overnachten. Wat de arbeidsomstandighe- den betreft, stelde ik gauw vast dat het absenteïsme veel groter is dan in Genk. Dat heeft niets te maken met de diversiteit op de werkvloer. Van de vierduizend werknemers is ongeveer de helft van Turkse origine, maar daar ligt de hond niet gebonden. Het is een typisch Keuls probleem.”
In Limburg ligt de werkloosheid nu lager dan vóór de sluiting. Mogen de SALK-verantwoordelijken en bedrijfsleiders zichzelf feliciteren?
Luc Germonprez: “Ja, maar je mag er geen hoeraverhaal van maken, want er is een groep die in de kou bleef staan. In de categorie van pakweg de 45- tot 52-jarigen hadden heel wat mensen het moeilijk om een nieuwe job te vinden, meer bepaald diegenen die niet in aanmerking kwamen voor een brugpensioenregeling. Het ging om laaggeschoolden die zich in het bedrijf opwerkten binnen één specialisatie en daardoor niet interessant waren voor andere ondernemingen. Veel ex-werknemers hebben nog altijd geen vaste job of werken voor, ik zeg maar wat, – tachtig procent van hun vroegere wedde.”