Elise Vanaudenhove, yogatherapeute wordt CEO van Bristol
Elise Vanaudenhove was in 2016 een contente pilates-instructeur en uitbater van een prachtig gelegen B&B in Beringen. Tot de familieplicht riep en ze even later CEO werd van Bristol, een schoenenimperium met 1.500 personeelsleden.
De Diestse familie Vanaudenhove nam eind jaren 90 een drastische beslissing. Voor het eerst sinds de stichting van hun schoenenimperium als Shoe Post in 1947 zou er een CEO van buiten de eigen clan aan het hoofd komen. Maar 15 jaar later zat de groep in zwaar financieel weer en werd teruggegrepen naar het oude concept: een Vanaudenhove moest opnieuw de grote baas worden. Nu was het de beurt aan kleindochter Elise, handelsingenieur van opleiding. Zij doekte haar B&B en therapiepraktijk op en zette zich aan het roer van de 240 Bristol-winkels.
Het is niet onlogisch dat u aan het hoofd van het bedrijf komt. U bent geboren in een echte schoenenfamilie?
“Ik ben in ieder geval geboren in een bijzondere familie. Mijn grootvader Albert en zijn twee broers waren jongens van gewone komaf. Hun ouders hadden een schoenenzaak in Diest, maar de broers hebben eigenlijk alle drie een ongelooflijke carrière gemaakt. Albert en Omer hebben samen Shoe Post en de bijhorende schoenfabrieken in Europa en Tunesië opgestart. Omer is dan in de politiek gegaan, heeft mee de PVV opgericht, is minister van Staat geweest. Marcel werd topman van het toenmalige Gemeentekrediet.”
De familie boerde goed, dat moet voor een onbekommerde jeugd gezorgd hebben?
“Ik ben in Diest opgegroeid, samen met mijn broer en zus. Ik ben naar school geweest in het atheneum, richting wiskunde. Mijn vader Luc was CEO van Euro Shoe, mijn moeder was leerkracht fysica. Ik heb bij haar in de klas gezeten, maar mijn examen moest ik dan bij een andere leerkracht gaan afleggen. Mijn moeder was nogal veeleisend, dus ik kreeg meer punten van haar collega dan van haar.” (lacht)
En dan wilde u burgerlijk ingenieur worden?
“Ja, ik wou eigenlijk bruggen bouwen en was met veel moeite geslaagd voor het ingangsexamen.
Maar ik was toen zo een new waver uit de jaren 80 - we zaten met ons kliekje veel in het Paenhuys - en dat hadden ze daar nog nooit gezien. Na twee weken merkte ik dat het toch wel een beetje mijn petje te boven ging. Ik zou het misschien wel gehaald hebben, maar dan had ik niet zo kunnen genieten van het studentenleven. Dus na twee weken ben ik mij gaan inschrijven voor de richting handelsingenieur. En pas daarna heb ik naar mijn moeder gebeld. Kwaad dat die was. Mijn vader daarentegen was opgetogen, want die had zelf handelsingenieur gestudeerd aan de Solvay Business School. En mijn bomma zei: ‘Och mijn kind, ge kunt nog altijd een frituur beginnen.’ Ik speelde in die tijd, net als veel van mijn familieleden, ook nog toneel en heb er dan voor de fun nog een jaar theaterwetenschappen bij gedaan, maar dat eindwerk was er te veel aan.”
Een vlotte studententijd, zou je zeggen. Maar toch hebt u toen dingen meegemaakt die veel invloed op uw leven gehad hebben.
“Je hebt zo van die keerpunten, waarbij je zegt: van toen af was mijn leven anders. Eén daarvan was toen mijn vriendje Didier verongelukte, in de periode dat ik nog studeerde. Het was een ongelooflijk stom ongeval, op de zilveren bruiloft van mijn tante. Er waren wat gasten toertjes aan het rijden met een moto. En Didier wilde dat absoluut ook doen, alhoewel hij niet met de moto kon rijden. Hij verloor de controle, is tegen een huis gevlogen en was op slag dood.”
“Op het einde van mijn studententijd ben ik dan zwanger geraakt. Daar zat ik dus, vooraan in de 20, met een baby. Dan moet je dus de knop omdraaien en weer doorgaan.”
Was er geen druk vanuit de familie om met je diploma economie zo snel mogelijk in het bedrijf te stappen? Of was die misschien groter voor de mannelijke telgen?
“Nee, dat heb ik toch nooit zo ervaren. Alhoewel mijn grootvader ooit zou gezegd hebben dat er in zijn firma nooit vrouwen in het bestuur zouden
Elke week gaan we op ontbijt bij de ‘baas’, bij mensen die aan het hoofd staan van een bedrijf of organisatie. We praten vrijuit over hun roots, drijfveren, ambities en toekomst, maar ook over de gewone dingen des levens.
komen. Hij was er natuurlijk nog eentje van de oude stempel. Mijn vader is na zijn studies wel direct in de zaak begonnen en hij verdiende in het begin minder dan mijn moeder als leerkracht. Toen mijn grootvader dat hoorde, werd dat onmiddellijk rechtgezet.”
U hebt dan voor een heel ander traject gekozen?
“Ik wou absoluut in de reclamewereld werken en ben bij PAM in Genk terechtgekomen. Dat was pittig als alleenstaande moeder. Daar heb ik dan mijn eerste man leren kennen en wij zijn samen ons eigen reclamebureau gestart. Toen ik zwanger werd van onze tweeling had ik het gehad met de reclamewereld en ben ik toch voor Euro Shoe gaan werken als salesverantwoordelijke. Dat was eind jaren 90, in de periode dat het bestuur werd geprofessionaliseerd en plots werd beslist dat de CEO niet meer uit de eigen familie mocht komen. Mijn vader zag nochtans in mij zijn opvolgster. Opeens was dat allemaal van de baan. Toen ben ik weer uit het familiebedrijf gestapt, opnieuw de reclamesector in.”
“Deeltijds, want dat tempo van bij Euro Shoe was veel te hoog voor een moeder met drie kleine kinderen. Tien dagen na de bevalling van mijn tweeling was ik bijvoorbeeld al opnieuw aan het werk. Maar ik voelde me niet meer thuis in de reclamesector en heb dan een serieuze identiteitscrisis gehad. Nu zou men dat waarschijnlijk een burn-out noemen.”
En hoe uitte die identiteitscrisis zich?
“Bij mij uitte die stress zich door heel pijnlijke nierontstekingen. Dat is nog altijd mijn alarm. Als mijn rechternier begint te steken, weet ik dat ik gas moet terugnemen. Ik ben toen weggegaan bij mijn man en ben allerlei opleidingen beginnen te volgen. Zodoende ben ik een gekwalificeerd gezondheidstherapeut, shiatsu-therapeut, herborist en pilates-instructeur. “
En hebt u met al die nieuwe diploma’s ook iets gedaan?
“Ja hoor. Ik had van mijn vader wat financiële middelen gekregen en ben dan een plek voor mezelf beginnen te zoeken. En zo ben ik hier op dit huis gevallen, een bouwvallige B&B in een uithoek van Beverlo. Ik wilde een plek creëren waar mensen tot zichzelf konden komen. Nu worden we hier elke morgen in het paradijs wakker, maar de werken hebben twee jaar geduurd en hebben veel meer geld en moeite gekost dan we gedacht hadden. Mijn broer kwam hier in het begin eens op bezoek en schoot in een lach: ‘Wow zus, welkom bij de Planckaerts.’ (lacht) In de winter bevroren alle openliggende leidingen en hadden we geen verwarming. Een gedeelte was een oude stal, met een oude beerput onder. Ik heb de werkmannen daar tientallen keren voor gewaarschuwd, maar op een keer zat de bobcat toch in de put. In die periode ontving ik dan klanten om therapie te geven en soms moesten die met een ladder op de veranda kruipen om in mijn praktijk te raken.”
En toen riep het familiebedrijf weer?
“Ja, Giancarlo en ik hadden net alles op orde, ik gaf gezondheidstherapie, yoga en pilates aan 130 cursisten, we verdienden onze boterham weer. In 2016 kreeg ik dan de vraag om als lid van de derde generatie Vanaudenhove in de raad van bestuur te komen en ik vond dat wel een tof idee. Ik zag direct een aantal dingen die niet zo goed liepen. De bedrijfsleiding zag die problemen ook, maar slaagde er niet in om de mensen in gang te zetten om er iets aan te doen. Wij hebben als neven en nichten een heel sterke familieband en wij vonden dat het tijd werd dat we gingen vechten voor onze erfenis en voor de nalatenschap van onze grootvaders. We wilden ook bewijzen dat we niet de klassieke derde generatie waren die het bedrijf om zeep zou helpen.”
Wat waren die problemen waar u op stootte?
“Een bedrijf dat zo lang bestaat, begint op gegeven moment een beetje op automatische piloot te draaien. Er heerste een cultuur van de underdog, we vonden onszelf het kneusje van de markt. Ik denk ook dat het bedrijf last gehad heeft van door een volledig mannelijk bestuur te zijn geleid, terwijl wij een vrouwenproduct zijn. Al onze winkels waren verbouwd, met een gigantische smak geld, maar dat was puur functioneel. De toenmalige CEO was heel fier op de grijze PVC-wanden waarop, zoals in de supermarkt, de afdelingen waren aangeduid. Maar wij zijn een modeproduct, terwijl dat gevoel helemaal weg was. We hebben nu 240 winkels, waarvan 100 in Nederland. Dat aantal is nu licht aan het zakken omdat er een paar niet-rendabele locaties dicht gaan, maar we openen er ook weer. In maart gaan er 5 nieuwe winkels open. In ons nieuwe concept: inspirerend, warm, vrouwelijk. En geen grijs meer.” “Uiteraard is Bristol ook wel heel sterk in functionele producten: rubberen laarzen, sloefen, turnpantoffels, snowboots, wandelschoenen… Tijdens de laatste winterprik waren wij nationale helden in Nederland. We hebben er 15.000 paar schaatsen verkocht via Click&Collect. Alleen geklede herenschoenen, daar hebben we nauwelijks de helft van normaal van verkocht. Die hoeven we voor volgende winter niet opnieuw aan te kopen.” (lacht)
Jullie hebben financieel een aantal moeilijke jaren achter de rug, maar in 2019 deed u de uitspraak: ‘In 2020 komen we weer boven water’.
“Ja, dat is niet gelukt, he… (lacht). Op een bepaalde dag in maart was onze omzet letterlijk nul. We gingen in België en Nederland tegelijk dicht en de eerste week kelderde de webshop ook. De mensen waren in shock, niemand was nog bezig met kleren kopen… De goederen uit China kwamen op ons af, en we konden er nergens mee naartoe. Plots stond er een muur van containers op de kade in Beringen. Dat kost verschrikkelijk veel geld, want die rederijen lachen er niet mee. Intussen verliepen de onderhandelingen met de banken heel moei
zaam. We zijn er op eigen kracht moeten doorkomen, dankzij een overbruggingskrediet van ons eigen vastgoedbedrijf (Vana Real Estate, nvdr.) en een zoektocht naar nieuw geld.”
“Nu halen we in België wel weer goede cijfers. Ik durf het bijna niet hardop te zeggen, maar wij hebben wél goede solden gehad. Dat komt voornamelijk door onze ligging buiten de stadscentra, met grote winkels waar je veilig kunt winkelen.”
Jullie krijgen er met de Duitse keten Van Haren wel een serieuze concurrent bij op die locaties.
“In Nederland zijn ze onze grootste concurrent. In Vlaanderen denk ik dat ze het wat moeilijker gaan hebben. Voor hen is het ook een heel nieuw spel, want normaal hebben zij kleinere winkels in de binnenstad. Van hun opening in Kuringen bijvoorbeeld heeft onze Bristol ernaast weinig last gehad. Ik denk dat het voor ons sowieso beter is dan toen Brantano er was, want dat was een straffere concurrent, een sterker merk. Ons sterkste merk, Shoe Post, hebben we afgeschaft. (lacht) Dat was nog zo een fantastische beslissing van een externe CEO. Met Shoe Post hadden we 100 procent naambekendheid. We hadden misschien een imagoprobleem, maar daar kun je aan werken. Op dat vlak is Lidl mijn grote inspiratiebron. We hebben de afgelopen jaren wegens besparingen de reclamebudgetten teruggeschroefd, maar we gaan er nu opnieuw een lap op geven met een nieuwe campagne en een nieuw concept onder de slogan
Pretty Smart.”
Van waar komt jullie productie?
“Vooral uit China, maar ook uit Bangladesh en India. We zien nu problemen opduiken om de goederen binnen te krijgen. De productie is heropgestart, maar de transportketen is een tijd stilgevallen, en er is nu een tekort aan containers. Dan gaan de transportkosten ook maal twee. Mijn mensen hangen constant aan de telefoon met de rederijen. Gelukkig hebben we altijd geïnvesteerd in de relatie met onze producenten. In normale tijden bezoek ik de belangrijkste leveranciers twee keer per jaar. En dat heeft ons er nu ook doorgeholpen, bijvoorbeeld met uitstel van betaling. “
“Als ik Alexander De Croo hoor zeggen dat de wereld klaar is voor vrouwelijk leiderschap, dan krijg ik een vieze smaak in mijn mond”
Is dat dan geen pleidooi om dichter bij huis te gaan produceren?
“Absoluut. Ik heb gezegd tegen de dames van mijn inkoopteam dat we eens goed moeten gaan kijken wat we naar Europa kunnen halen. We produceren hier al wel een beetje, maar synthetische schoenen vind je bijvoorbeeld al niet in Europa. En de schoenen in Europa maken met materiaal uit China levert ook niks op.”
U hebt veel vrouwen aan de top van uw bedrijf, maar bent wel radicaal tegen quota?
“Absoluut, omdat quota te veel verplichtingen opleggen. Ik ben soms niet tegen positieve discriminatie, omdat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn aan de top van de bedrijfswereld. Ik zit op bijeenkomsten van het VKW weleens als enige vrouw, en als ik zeg dat ze meer vrouwelijke sprekers moeten uitnodigen, krijg ik als antwoord: ‘Ja maar we vinden ze zo moeilijk.’ Tja, dan moet je maar beter je best doen.”
“Als ik Alexander De Croo hoor zeggen dat de wereld klaar is voor vrouwelijk leiderschap, dan krijg ik een vieze smaak in mijn mond. Want dat betekent eigenlijk: de mannen laten vrouwelijk leiderschap eindelijk een beetje toe. Onze topfuncties zijn fiftyfifty verdeeld, zonder dat we daar moeite voor hebben moeten doen. Mijn inkopers zijn wel allemaal vrouwen. Ik zou er graag een paar mannen tussen hebben, maar ik vind ze niet.” (lacht)
Hoewel de grote ontwerpers allemaal mannen zijn.
“Exact. En wie staat er aan de kookpotten in het huishouden? De vrouw. Maar de grote chefs zijn ook allemaal mannen. Mannen zijn nu eenmaal meer egotrippers.”
En ondertussen droomt u van de vierde generatie Vanaudenhove in het bedrijf?
“Op dit moment hebben mijn kinderen die ambitie niet. Lore is brand manager bij Knack, Amber is leerkracht lager onderwijs en Jasper inkoper bij een verlichtingsfirma. Maar ik hoop er natuurlijk wel op. De familieband is echt wel belangrijk voor ons bedrijf.”