É mais fácil ter ideias novas sozinho do que em reunião, diz palestrante
Encontros em que todos podem dar sugestões ao mesmo tempo limitam a criatividade, diz designer americano
Reuniões de brainstorming não funcionam. Esses encontros em que várias pessoas falam ideias que vêm à cabeça —e todos ajudam a lapidar as propostas— dão mais vantagem aos profissionais extrovertidos ou àqueles que sabem se vender melhor.
A opinião é do designer americano Jake Knapp, especialista em resolução de problemas e autor de “Sprint - O Método Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias” (Intrínseca, 320 págs., R$ 29,90).
A metodologia criada por Knapp consiste em reunir uma equipe de até sete pessoas durante cinco dias para se dedicar apenas à criação e ao teste de um novo produto ou serviço.
Seu livro diz que reuniões de brainstorming não funcionam. Por quê? Essas reuniões produzem resultados rasos porque a busca pelo consenso faz com que as propostas sejam muito diluídas para agradar a todo mundo.
Ministrei workshops de brainstorming até descobrir, conversando com as equipes, que as melhores ideias surgiam quando a pessoa estava sozinha, às vezes fora do trabalho. Essas eram as propostas que viravam bons produtos.
Essas reuniões atrapalham o líder na hora de tomar decisões? Sim, porque os gestores têm seus vieses na hora de avaliar as propostas. Às vezes, privilegiam uma ideia não tão boa porque quem sugeriu tem fama de criativo ou é especialista naquilo.
É melhor quando a equipe avalia anonimamente propostas já prontas. As pessoas conseguem ser mais criativas quando trabalham soltas.
Precisamos colocar todo mundo no mesmo nível para tirar da equipe o que ela pode oferecer de melhor. Já vi boas sugestões de design e engenharia vindo de especialistas em vendas, porque eles sabiam o que o cliente quer.
Como ter ideias novas no trabalho? Criando uma biblioteca de boas referências, com exemplos bem-sucedidos para resolver aquele problema.
Fazemos isso olhando não o que a líder do seu setor já faz, mas o que uma organização que sofreu muito com a mesma questão fez para solucioná-la, não importa a área.
Uma pessoa que trabalha em uma instituição financeira e está criando um produto cujo sucesso depende da confiança do cliente pode observar o caso da Uber, por exemplo, que teve sérios problemas com isso.
Vale ver como eles estruturavam as mudanças para melhorar a segurança dos seus passageiros e dos motoristas, em vez de olhar para outros bancos.
Trabalhei com um ecommerce de café que conseguiu melhorar as descrições dos produtos no site observando o que lojas de chocolate e vinho faziam para descrever o sabor e a textura dos produtos.
Há formas de incentivar a inovação em empresas tradicionais?
Sim, mas não adianta
pedir mudança só pela mudança. Essas organizações têm seu jeito de fazer as coisas e atribuem a isso seu sucesso.
Acho que o método Sprint (veja mais ao lado) ajuda porque é um experimento curto, que junta a equipe para se dedicar à criação, à montagem e ao teste de um produto antes que a empresa invista nele.
Os cinco dias de teste da ideia que proponho podem economizar dinheiro e aumentar as chances de acerto. Melhor do que colocar o produto no mercado e ver na prática se ele dá certo ou não.
O fato de ser um experimento, não uma mudança profunda no jeito de trabalhar, pode ajudar a persuadir os líderes.
Quais são os erros comuns ao
aplicar o seu método? O pior é não envolver um alto gestor desde o começo. Quem decide se o investimento sai ou não precisa saber o que está sendo feito. E, por mais que a ideia seja boa, o Sprint não pode ser feito em menos que cinco dias. Não dá tempo de coletar os dados direito.
O protótipo deve ser o mais próximo possível do produto final. Mostrar algo improvisado ao consumidor afetará sua experiência e seu feedback.