Entrevista Olivier Hick

Conhecedor da rotina da hospitalidade desde pequeno por influência da mãe, que era Chef de cozinha, o francês Olivier Hick fez carreira na AccorHotels, onde está desde 1986. Passou por diversos países e mudou-se para o Brasil há menos de dois anos. Já demonstra conhecer a realidade local e entender a diferença de cultura de cada uma das regiões de Norte a Sul, além das características dos demais países sob seu comando. Hoje, Olivier é Vice-presidente Executivo Midscale para a América do Sul e vê as mudanças, seja de cargo ou de país, como razões para continuar motivado a encarar os desafios. Nesta entrevista, ele conta sobre as inovações já realizadas nos hotéis Mercure e Novotel, além das implantações do Adagio. Fala também sobre as propostas de transformação do uso dos hotéis, que estão deixando de ser apenas um local para receber hóspedes, se tornando ambientes de convívio coletivo e prestação de serviços.

Revista Hotéis — Como você começou sua carreira na hotelaria? Foi por vocação ou por necessidade?

Olivier Hick — Eu entrei na hotelaria por vocação. Minha mãe foi Chef de cozinha por mais de 30 anos, e lá eu ajudava, colocava a mão na massa, cozinhava desde pequeno. Eu gostava da hospitalidade, do pessoal, dos restaurantes, alimentos. Então decidi fazer a escola de hospitalidade e um dia tive duas oportunidades: uma com a Accor e outra com o Meridian. Então escolhi a Accor e estou aqui há 30 anos. Comecei no ibis em Paris e fiquei por seis meses. Depois, por eu gostar muito de viajar, fui transferido para a Polinésia Francesa que ficava a 20 horas de viagem. Nos hotéis da Polinésia Francesa, a minha carreira foi como Gerente de A&B, depois Gerente do hotel e em seguida fui para Gerente de operações na Tunísia, onde fui responsável por 12 hotéis. Depois fui para Dubai, onde assumi o cargo de Vicepresidente de operações e fiquei por oito anos, de 2008 a 2016, comandando quase 40 hotéis.

Revista Hotéis — Qual o legado profissional que você trouxe para o Brasil ao assumir o comando das operações Midscale da AccorHotels América do Sul?

Olivier Hick — Em todos os países que trabalhei sempre consegui superar os desafios, a começar pela cultura. Aqui no Brasil, o nosso desafio é fantástico, pois é descobrir um novo país que é muito grande da América do Sul. É a primeira vez para mim, é uma nova língua e uma nova experiência. Dentro da minha carreira aprendi que mudar é importante quando falamos sobre hospitalidade. E vejo que devemos mudar dentro de cada quatro ou cinco anos. Ter uma nova vida e uma nova maneira de trabalhar, acho que é interessante. Eu não sei ficar em um país por dez ou quinze anos, eu gosto de mudar, de viajar com a minha família para descobrir um novo país, uma nova cultura. O desafio me foi dado por Patrick Mendes dois anos atrás, quando nos encontramos em Dubai. Eu conheço o Patrick há 20 anos e ele achou que seria interessante em vir para o Brasil e me perguntou por que não pensar nisso. Nós discutimos sobre isso e hoje estou aqui. E é uma experiência muito boa. Estou aqui desde janeiro de 2016. O mais importante é que minha esposa e meus filhos ficaram felizes de vir também. Para as crianças, foi muito bom, pois eles adoram futebol e o que mais pesou na decisão de vir foi a minha esposa, ela queria muito vir.

Revista Hotéis — Você gosta de mudanças, mas está na Accor há 30 anos. O que te faz manter a motivação e não se acomodar na empresa onde está há tanto tempo?

Olivier Hick — Primeiro que cada vez que preciso viajar para um novo país é um desafio muito interessante. E é claro que depois de 30 anos, você tem cargos que são diferentes e com isso cada dia é um novo desafio, uma experiência, um conhecimento e, especialmente na hospitalidade, que é um ramo completamente diferente. A cada dia falamos de clientes diferentes, de pessoas diferentes e elas são a vida para mim, eu gosto de pessoas. Além disso, o mercado do turismo é muito dinâmico e interessante. E no Brasil é ainda mais diferente, pois cada destino tem uma especificação. O objetivo é trazer mais experiências, isso é importante porque eu tenho experiência na Ásia, sobre serviços lá que, se você conhecer hotéis na Ásia, vai ver que os serviços são completamente diferentes. Eu acho que o interessante é eu trazer minha experiência pessoal para o Brasil e descobrir novas pessoas e maneiras de trabalhar aqui também, descobrir um novo conceito. Na Ásia, minha experiência foi fantástica e no Brasil está sendo também. É um país com mais de 200 milhões de habitantes e muito grande. As culturas são muito diferentes. Cada viagem que eu faço ao Norte, Nordeste, vejo isso, a comida é diferente, as pessoas são diferentes, até a língua portuguesa é diferente também. E, se falarmos sobre a América do Sul também, Colômbia, Paraguai, Peru, Chile, tudo para mim é fantástico. Então cada dia é bem diferente do outro, cada dia um hóspede é diferente, um problema diferente e uma solução também. Então é muito dinâmico.

Revista Hotéis — Qual a diferença entre as marcas da AccorHotels que você comanda, que são Adagio, Mercure e Novotel. Quem é o público-alvo e qual a diferença de uma pra outra, já que todas estão inseridas no nicho Midscale?

Olivier Hick — A AccorHotels tem um portfólio de marcas de hotéis que atendem diferentes perfis de clientes. A Novotel, por exemplo, é uma marca que eu acho muito forte dentro da Accor mundial, assim como a Mercure também. Mas a Novotel provavelmente é um pouco mais dinâmica e moderna que a Mercure, que é mais regional, mais local. Nós temos hoje 70 hotéis Mercure e 22 Novotel na América do Sul. Na marca Novotel, cada hospedagem tem a liberdade de desfrutar plenamente ambientes de quartos espaçosos, modulares, quartos conectados para a família que, se houver duas crianças de até 17 anos, elas não vão pagar, além de salas de reuniões mais espaçosas. No Mercure, as salas de reuniões são menores. A marca Novotel é conhecida por ser businnes, mas ser familiar também. É uma marca mais padrão, o tamanho dos quartos são iguais, há um padrão da recepção ao lobby. Já o Mercure é uma marca mais flexível. Há hotéis com quartos de 24m² e outros com quartos de 35m², não temos problemas em relação à flexibilidade da marca. E há ainda a localização do Mercure, que está em todas as capitais do Brasil. São 60 hotéis, um ou dois Mercures por capital e a marca se mantém mais local. Falamos sobre este local, sobre a história desse local. Trabalhamos o conceito de marca que vai receber bem todas as pessoas, todas serão bem-vindas. É midscale, quatro estrelas, é uma marca mais voltada para a comunidade local.

Revista Hotéis — E o Adagio? O conceito dele é uma marca voltada para o long stay?

Olivier Hick — O Adagio também é uma marca bem interessante. Na Ásia, foi lançada cinco anos atrás e no Brasil chegou há quatro anos. Cada lugar tem seu nicho de mercado por long stay, a longa estadia. E nós temos o Mercure e temos o Novotel, porém eles têm quartos, mas não têm cozinha, pois as facilidades dos quartos são para propostas completamente diferentes. O conceito do Adagio é que nós oferecemos os serviços do apart-hotel como se você estivesse em casa, tem cozinha, lavanderia e toda a comodidade para você ficar dentro do quarto. Você pode cozinhar, lavar suas roupas, convidar amigos e, nestes apartamentos,

podem se hospedar até quatro pessoas.

E o mais interessante é a questão do preço: quanto mais você fica no hotel, menor o valor da diária. Na Europa, esse conceito é fantástico. Ele é usado mais por pessoas que têm um projeto temporário, mas não só corporativo, mas, por exemplo, alguém que esteja construindo uma casa ou alguém que precise ficar na cidade por três meses, é muito melhor ficar em um apart-hotel do que em um quarto, sendo que ainda tem a facilidade de não precisar alugar um imóvel, fazer contrato de aluguel e etc. É bem mais fácil e nós oferecemos todos os serviços do hotel, como recepção, segurança, academia, temos piscina também em algumas unidades do Adagio. Ele é muito bom também para quem tem família, eu mesmo tenho quatro filhos e há apartamentos com dois quartos. Então tem toda comodidade e segurança. Nós temos hoje oito Adagios em funcionamento, vamos abrir mais quatro ainda este ano e o nosso objetivo é chegar a 25 unidades.

Revista Hotéis — O Adagio nasceu de algumas conversões do Mercure e já consolidou no Brasil. Como ela será trabalhada nos próximos anos?

Olivier Hick — Nós fizemos o Adagio em quatro Mercures. Agora, abrimos o Adagio Barra Funda, em São Paulo, abrimos um em Salvador, na Bahia e um em Alphaville, em Barueri, que são completamente novos, não foram transformações; já nasceram dentro do conceito e por isso foi mais fácil. Quando você tem uma transformação, é mais complicado, pois fica sem espaço em lugares que você precisa. Agora o que temos Salvador (BA), Barra Funda e Alphaville, em São Paulo, e em São Bernardo do Campo (SP), que vamos abrir em setembro já nascem com o conceito Adagio. Neles, não há restaurante, pois o serviço é de café da manhã e você tem cozinha dentro do quarto. Neles, há apartamento de até três quartos, nos quais podem ficar até oito pessoas. Todos os hotéis que estamos desenvolvendo agora são muito mais para a realidade do Brasil. Antes de conhecermos essa realidade, precisamos lidar com a invisibilidade dos apart-hotéis no país e, agora, só no Alphaville, são ocupados cerca de 120 apartamentos a cada dia. Agora é trabalhar melhor a marca e buscar mais oportunidades. Hoje, na América do Sul, nós temos o Adagio só no Brasil, sendo oito unidades. A ideia é até 2020, chegar a 20 ou 25. Não há fora do país, mas por que não? Para isso, é preciso oportunidade, conhecer a realidade, o mercado, as pessoas e o local também. Em Cusco, no Peru, não haveria necessidade de um Adagio, mas em Bogotá, Chile, Lima, Argentina acho que têm oportunidade.

Revista Hotéis — Vocês lançaram recentemente o Gourmet bar no Novotel Center Norte que fica em São Paulo. A ideia é levar este conceito para os outros hotéis da AccorHotels?

Olivier Hick — O Novotel Center Norte tinha um bar muito antigo para o meu gosto, então tivemos uma oportunidade de reformar o bar e o restaurante também e, hoje, a tendência do mercado globalmente falando, é a de desenvolver mais living areas. Não é um bar ou um restaurante, mas é um espaço de convívio onde se pode trabalhar, beber e comer também. É interessante que lançamos o Gourmet Bar há três meses e a receita do bar do hotel é atualmente três vezes maior que antes. Por que? Porque as pessoas ficam mais tempo dentro do bar. Tem gente que fica até 1 hora da manhã e antes, não. Antes as pessoas iam beber cerveja, bebiam e logo voltavam para o quarto e agora não mais, pois há uma atsmofera que faz as pessoas ficarem no bar. Os hóspedes trazem pessoas de fora do hotel e ficam no bar, mesmo que seja para assistir televisão, trabalhar e é um lugar até para conhecer outras pessoas também. É muito

“Nós temos oito hotéis Adagio em funcionamento, mas o objetivo é ter 25 unidades”

interessante porque é um espaço para viver mais. Antes, o restaurante do hotel era uma lugar para tomar café da manhã e à tarde consumir alguma bebida de forma rápida. Hoje, o Gourmet Bar é um lugar para viver, a cada dia tem ido mais gente. A média tem sido de 50 a 100 pessoas diariamente. Revista Hotéis — Vocês pretendem lançar este conceito em outras bandeiras da AccorHotels?

Olivier Hick — Nós vamos lançar também um conceito para o Mercure Paulista que não é o Gourmet Bar, pois ainda estamos definindo junto a nossa matriz na França. Este espaço vai ter conceito próprio, mas também será um lugar para você ficar todos os dias da semana. Quando você tem um lugar onde você pode ficar por duas ou três horas, é diferente de um bar. Hoje, o restaurante do Mercure Paulista está sem vida, então vamos abrir todas as paredes para a rua e trazer mais pessoas de fora para dentro do hotel. O nome ainda não está definido porque queremos trazer um conceito em especial para o Brasil. Não gosto de trazer conceito da França para o Brasil, pois as culturas são diferentes, então nós vamos trabalhar um pouco mais sobre este conceito e o nome também. Nós temos uma empresa grande como AccorHotels, mas o conceito que temos em Paris não é o mesmo que devemos desenvolver no Brasil. Para mim, o conceito tem que ser local e regional. Provavelmente, o conceito do Mercure Paulista não será o mesmo do Morumbi. Cada unidade vai ter sua identidade própria. No Morumbi, as características são diferentes das do Center Norte, que são diferentes das do Jaraguá. Então nós estudamos a área, a região, antes de desenvolver um conceito.

Revista Hotéis — E quando será inaugurado este novo conceito do Mercure?

Olivier Hick — No Mercure, o nome do conceito é Wine Stone. Ele está em desenvolvimento para Paris, na França, e também em outros países como Polônia e Alemanha. E acho que há uma oportunidade de desenvolver no Brasil, mas sobretudo não seria apenas o Wine, de Wine Stone, mas cerveja também, adaptando para a cultura local, com designe mais cool, mais modelo, mais jovem.

Revista Hotéis — Quais os planos para desenvolvimento da bandeira Mercure que já chegou a ser a maior do Brasil e hoje foi superada pelo ibis?

Olivier Hick — O Mercure tem hoje 73 hotéis na América do Sul, sendo a maioria no Brasil. Globalmente, são 90 unidades e o plano confirmado é atingir 120 hotéis até 2020, todos na América do Sul. Temos a oportunidade de ir para a Colômbia, abrimos dois hotéis em Bogotá, e temos mais sete ou oito para desenvolver ainda este ano, é tudo muito rápido. O objetivo do Mercure é um mercado mais de coversão. Vamos desenvolver até 30 ou 40 hotéis a mais até 2020 e 2021. Há agora a oportunidade de por a marca do Mercure em oito hotéis que adquirimos da BHG — Brazil Hospitality Group até o final do ano. Da BHG, o total de hotéis a serem convertidos é de 24, sendo dez midscale e oito deles são Mercure. Sobre projeção de desenvolvimento, não dá para ter certeza. Hoje, podemos falar de 20 novos hotéis, mas pode ser menos ou mais, o mercado atual é muito dinâmico. É importante ainda destacar o trabalho que foi feito de reforma de 26 unidades do Mercure entre dois, três anos atrás. Ganhamos em qualidade, pois trabalhamos muito sobre a experiência do cliente, desenvolvendo maneiras de trabalhar dentro do hotel, pois a voz interna deve ser escutada. Como o mercado hoje é mais complicado, nós mantivemos a qualidade do hotel, que é muito importante, mas se podemos desenvolvê-la usando a experiência do cliente e trazer obviamente mais pessoas para dentro do nosso hotel, por que não fazê-lo?

Revista Hotéis — Vocês estão com uma ação junto a marca Mercure com um café da manhã reforçado e com um preço acessível. Qual que é exatamente o maior objetivo?

Olivier Hick — Hoje nós temos hotéis cujo conceito é: se você tem um quarto, você vai ficar no hotel, seja cliente corporativo ou não. E a ideia da AccorHotels mundial, não só

do Brasil, é desenvolver maneiras de trazer pessoas de fora para dentro dos hotéis. Não é hospedagem, pois não há necessidade de um quarto para que essas pessoas usem os serviços do hotel. Por exemplo, se você quer comer uma feijoada, tomar um café da manhã, seja na semana ou em um sábado ou domingo, você pode vir aos nossos hotéis. Se você tem uma esposa e crianças e não quer cozinhar, leva a família para tomar café da manhã no Morumbi, é uma experiência diferente, pois a comida certamente é melhor do que em casa. O objetivo é mudar o hábito das pessoas que nunca pensaram em ir para um hotel sem precisar de um quarto. É como um bar, como falamos do Gourmet Bar, mas usado mais como um living. Outro exemplo: se você quer usar uma academia por uma hora por dia, por que não usar a academia de um hotel? A mesma coisa é a lavanderia, se você precisa de uma e mora perto de um hotel, poderá usar também. Vamos trabalhar a mentalidade das pessoas que ainda não estão prontas para isso, para usar o restaurante, a academia, a lavanderia, já tendo incluído aí o estacionamento, usando então a facilidade do hotel. A ideia é abrir as portas do empreendimento. A cultura interna também é diferente e para realizar esse tipo de atendimento, precisamos mudar a cabeça das pessoas e treiná-las, pois pensar sobre isso ainda é diferente. Acho que no futuro, provavelmente 30 ou 40% do resultado do hotel será formado assim.

Revista Hotéis — É uma forma de quebrar o paradigma de que os serviços de um hotel só podem ser usados pelo hóspede?

Olivier Hick — Exatamente, é uma quebra de paradigmas. Dentro da operação do hotel, você tem custos fixos. Hoje você tem 40 a 60% de ocupação, mas mantém os mesmo custos de eletricidade, pessoal, entre outros. Então cada dinheiro que você traz a mais, rentabiliza. Além do mais, eu acho muito interessante a mistura de pessoas de dentro com as de fora do hotel. Se você é solteiro e não tem com quem conversar, tomar um café, você vem a um hotel, que pode ser no Morumbi, e conhecer pessoas. Essa cultura da mistura do brasileiro é interessante. E fazer essa mistura também dentro do hotel, acho que será também interessante. Mas nós devemos desenvolver também um melhor Wi-Fi, com acesso grátis e que não precise gastar 20 minutos com uma senha, como aconteceu na França. Na França, dentro do hotel, não tem Wi-Fi grátis, você precisa pagar e a senha só dura de 10 a 15 minutos. Se você precisa de mais tempo, tem que refazer a senha. Nós queremos facilitar a vida dentro do hotel e abrir as portas, mas, para isso, a cultura dos serviços e das nossas pessoas precisa mudar. Nós vemos atualmente a mudança de cultura e hábitos da nova geração, mas devemos também adaptar nossos hotéis e mudar o padrão, levando em conta também as característias locais, pois um hotel em Manaus não deve ser igual a um hotel em São Paulo, ou no Rio. Cada região é diferente. E tem também os hóspedes do mundo, que falam em quantidades de estrelas, mas nós devemos esquecer um pouco as estrelas e desenvolver um novo tipo de serviço pensando na experiência do cliente.

Revista Hotéis — Pensando em sua experiência em vários países no mundo, como você enxerga a hospitalidade brasileira, já que passou por tantos outros lugares?

Olivier Hick — Bom, Dubai foi um pouco complicado para eu me adaptar. Nos primeiros dois meses que eu visitei os hotéis, vi que são muito diferentes, demorei para entender, pois até os tamanhos dos hotéis são diferentes. Mas, provavelmente, a principal diferença dos clientes no Brasil, e na América do Sul como um todo, são as diferenças regionais e locais. Enquanto, dentro do mundo, falamos em 50% de hóspedes locais e 50% de hóspedes estrangeiros, aqui falamos em, no máximo, 15 a 20% de estrangeiros. Quando você tem um restaurante, é muito diferente também, pois não temos muito clien-

tes internacionais, e sim mais locais. A grande diferença do Brasil é primeiramente esta, os clientes são mais locais e não de outras partes do mundo. Em segundo, acho que o mercado do Brasil não é um mercado muito de luxo, é mais Midscale, mais econômico, não há muitas grandes marcas fora da Accor. Acho que os clientes são mais midscale e upscale, claro que há hotéis de luxo muito bons, mas o mercado não é muito de clientes de luxo. É óbvio que o mercado passa por mudanças e isso é muito bom, mas a categoria mais usada é mesmo a midscale e acho que isso se deve ao fato dos clientes serem mais regionais. Os preços são completamente diferentes entre o ibis, Mercure, Sofitel. Fora isso, não tem muita diferença. O conceito que lançamos aqui no Mercure, ibis e Sofitel é o mesmo que lançamos nos hotéis que temos na França ou em Dubai, a diferença está apenas no tamanho dos hotéis. Fora do Brasil, temos grandes empreendimentos com 300 ou 400 quartos, aqui fica mais entre 100 e 150, são hotéis menores, mas não vejo muitas outras diferenças do Brasil comparado com fora. O serviço também é bem parecido, as pessoas são agradáveis, assim como os clientes. O treinamento é muito bom, só mudamos para adaptar às experiências do cliente. Claro que não vamos falar sobre política, mas a ideia é promover mais o Brasil fora do país. Acho que há muitas oportunidades de trazer pessoas de fora para o Brasil. E não só da América, queremos fazer isso na África, na Europa, na Ásia, vamos melhorar a promoção do Brasil fora daqui e também dos países hispânicos. Foi uma oportunidade fantástica o Brasil ter sediado a Copa do Mundo e as Olimpíadas, deu mais visibilidade ao País. Para mim, os dois eventos foram de muito sucesso, tanto no serviço, na hospitalidade, na organização e na infraestutura. Para mim, foi tudo muito bom e nós deveremos continuar e avançar com a imagem do Brasil lá fora.

Revista Hotéis — Como você analisa o futuro da hotelaria no Brasil nos próximos anos e como a Accor se encaixa neste contexto?

Olivier Hick — Vejo que precisamos ser um pouco pacientes. Eu acredito fortemente que o país tem muitas oportunidades na hospitalidade e na indústria hoteleira no futuro. Aqui nós temos tudo! Temos os hotéis, temos a cultura, temos um país que é fantástico. Eu já visitei todas as regiões desde que cheguei aqui e acho só que a gente precisa ter mais paixão. Acho que a partir de dois ou três anos, o Brasil vai retornar ao que era em 2013 e 2014, anos que foram muito bons. Enquanto isso, acho que precisamos continuar a trabalhar, a desenvolver o novo conceito de hotéis, pois vejo que temos oportunidades. A mensagem do Patrick é que, sim, vamos continuar a nos desenvolver. Tendo oportunidade, vamo continuar, sim. Não tendo, vamos avaliar. Mas, hoje, temos grandes oportunidades e vamos continuar trabalhando. Estamos com 300 hotéis até agora e o plano para 2020 é de atigir a marca de 500, mais ou menos. Acho que, mesmo com as eleições no próximo ano, o plano se mantém. O que eu acho mesmo é que todos nós – estrangeiros, brasileiros, governantes – todos precisamos melhorar a imagem do Brasil lá fora, pois são muitas as oportunidades de estrangeiros visitarem Fortaleza, a Amazônia, Manaus. A primeira vez que visitei a Amazônia foi sensacional, mas acho que não temos uma boa promoção. Eu entendo que o brasileiro não costuma ir à Amazônia, então devemos desenvolver pacotes.

Revista Hotéis — Na sua opinião, um dos gargalos da indústria hoteleira e de turismo é a falta de promoção do Brasil no exterior? Por isso que não passamos da marca de 6 milhões de turistas estrangeiros por ano?

Olivier Hick — Em um país com o tamanho do Brasil, deveremos atingir 10 a 15 milhões de turistas estrangeiro por ano rapidamente. É necessário promoção e visibilidade, o que representa custo também. O que é preciso é desenvolver mais pacotes e a parte de infraestrutura. Você tem a oportunidade de ir à Europa com 300 euros incluindo voo e hospedagem por uma semana. Aqui, não. Este valor é apenas da passagem. Precisamos melhorar a maneira de desenvolver e vender os hotéis também. Mas, depois de um ano e meio aqui, eu sou muito positivo, acho que tudo é oportunidade.