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Hoteis - - Sumario -

Gui­lher­me Mar­ti­ni

Pas­sar por di­fe­ren­tes seg­men­tos da in­dús­tria per­mi­te que um pro­fis­si­o­nal es­te­ja pron­to pa­ra qual­quer de­sa­fio. Se tra­tan­do de um dos se­to­res mais di­nâ­mi­cos do mer­ca­do, a ho­te­la­ria abriu as por­tas pa­ra Gui­lher­me Mar­ti­ni em me­a­dos de 2009, quan­do in­gres­sou no com­ple­xo Cos­ta do Sauí­pe co­mo Di­re­tor de Mar­ke­ting e Ven­das, agre­gan­do ao exe­cu­ti­vo ba­ga­gem su­fi­ci­en­te pa­ra che­gar ho­je à Atlan­ti­ca Ho­tels, on­de pas­sa a atu­ar co­mo COO – Chi­ef Ope­ra­ting Of­fi­cer.

Mar­ti­ni par­ti­ci­pou de to­da a re­co­lo­ca­ção do com­ple­xo bai­a­no no mer­ca­do, que à épo­ca, pas­sa­va por um pro­ces­so de tran­si­ção e re­gis­tra­va de­sem­pe­nho ne­ga­ti­vo. Pos­te­ri­or­men­te, já co­mo CEO do re­sort, Mar­ti­ni cum­priu su­as me­tas: ti­rar a em­pre­sa do ver­me­lho e tor­ná-la in­de­pen­den­te de apor­tes ope­ra­ci­o­nais por par­te dos aci­o­nis­tas, e de­pois de re­con­quis­tar a con­fi­an­ça no pro­du­to, tor­ná-lo ven­dá­vel pa­ra seu con­tí­nuo cres­ci­men­to.

De­pois de ter con­ta­to di­re­to com in­ves­ti­do­res em to­da sua tra­je­tó­ria, Gui­lher­me Mar­ti­ni te­rá co­mo mis­são à fren­te das ope­ra­ções da Atlan­ti­ca Ho­tels — além da res­pon­sa­bi­li­da­de de su­ce­der Ch­ris­ter Holt­ze — pre­pa­rar es­ta área pa­ra su­por­tar um gran­de cres­ci­men­to no nú­me­ro de ho­téis da re­de, que es­tá pre­sen­te ho­je em 43 des­ti­nos com 95 uni­da­des. Confira nes­ta en­tre­vis­ta ex­clu­si­va os pla­nos do no­vo COO da re­de, que já pre­ten­de cri­ar no­vas ban­dei­ras e se con­so­li­dar co­mo a mai­or ad­mi­nis­tra­do­ra de ho­téis de ca­pi­tal pri­va­do da Amé­ri­ca do Sul.

Re­vis­ta Ho­téis - Após tra­ba­lhar em gran­des mul­ti­na­ci­o­nais vo­cê en­trou no seg­men­to ho­te­lei­ro co­mo Di­re­tor de Mar­ke­ting e Ven­das do com­ple­xo Cos­ta do Sauí­pe. Co­mo foi es­ta tran­si­ção? Qu­ais as prin­ci­pais di­fi­cul­da­des en­con­tra­das e os de­sa­fi­os que te­ve que en­fren­tar?

Gui­lher­me Mar­ti­ni - Ape­sar de não pos­suir ex­pe­ri­ên­cia pré­via no seg­men­to ho­te­lei­ro, mi­nha car­rei­ra to­da foi cons­truí­da na in­dús­tria de ser­vi­ços. Fui, pri­mei­ro, con­sul­tor pe­la A.T.Ke­ar­ney, de­pois co­or­de­na­dor e ge­ren­te de mar­ke­ting na Cla­ro, on­de pos­te­ri­or­men­te ti­ve a opor­tu­ni­da­de de atu­ar co­mo Ge­ren­te de Ven­das pa­ra to­do o Es­ta­do de São Paulo e, por fim, Di­re­tor de Mar­ke­ting na Ti­me For Fun, em­pre­sa do seg­men­to de en­tre­te­ni­men­to ao vi­vo (é a mai­or pro­mo­to­ra de shows do País). Es­sa ba­ga­gem me per­mi­tiu en­trar na in­dús­tria ho­te­lei­ra com re­la­ti­va tran­qui­li­da­de. É cla­ro que es­ta­mos fa­lan­do de uma in­dús­tria com su­as com­ple­xi­da­des e es­pe­ci­fi­ci­da­des, mas cer­ta­men­te, vá­ri­as ex­pe­ri­ên­ci­as vi­vi­das nas de­mais in­dús­tri­as me aju­da­ram a ser bem su­ce­di­do no de­sa­fio de Sauí­pe.

Após um ri­go­ro­so pro­ces­so se­le­ti­vo, che­guei a Sauí­pe em agos­to de 2009. Lá en­con­trei uma em­pre­sa com­ple­ta­men­te fragmentada, com uma má per­for­man­ce co­mer­ci­al (os ho­téis fe­cha­ram o ano de 2009 com 33% de ocu­pa­ção e diá­ri­as mé­di­as bai­xís­si­mas), uma cri­se de ima­gem de gran­des pro­por­ções (ape­sar do al­to re­call que a mar­ca ain­da car­re­ga­va, os atri­bu­tos de lu­xo e so­fis­ti­ca­ção dos pri­mei­ros anos ha­vi­am si­do subs­ti­tuí­dos por uma for­te per­cep­ção de um pro­du­to “can­sa­do”, mal man­ti­do e de­ca­den­te) e uma equi­pe bas­tan­te de­sen­tro­sa­da, ma­chu­ca­da pe­lo pro­ces­so de ven­da pe­lo qual a em­pre­sa ha­via pas­sa­do (e não con­cluí­do, por cau­sa do es­tou­ro da cri­se de 2008).

O de­sa­fio ini­ci­al foi o de re­to­mar a cre­di­bi­li­da­de do tra­de tu­rís­ti­co, que por al­gum tem­po, fi­cou sem re­fe­rên­ci­as so­bre o que es­pe­rar do pro­du­to. Pa­ra

is­so, pre­ci­sá­va­mos re­de­fi­nir a pro­po­si­ção de va­lor de Sauí­pe, seu po­si­ci­o­na­men­to e pú­bli­co-al­vo. No iní­cio de 2010, ou­sa­mos re­a­li­zar um gran­de Fam Tour com vá­ri­os par­cei­ros do tra­de pa­ra apre­sen­tar es­sa no­va pro­po­si­ção e mos­trar que o pro­du­to con­ti­nu­a­va mui­to re­le­van­te e atra­en­te pa­ra o no­vo tar­get de­fi­ni­do. Os re­sul­ta­dos fo­ram ex­ce­len­tes! Fe­cha­mos 2010 com 40% de ocu­pa­ção mé­dia e 48% em 2011, vol­tan­do a nos apro­xi­mar da ocu­pa­ção mé­dia do seg­men­to de re­sorts.

R.H. - Em 2012 vo­cê foi pro­mo­vi­do à po­si­ção de CEO do com­ple­xo Cos­ta do Sauí­pe. Es­te foi o gran­de tes­te que te­ve que en­fren­tar, ten­do em vis­ta a di­men­são do com­ple­xo, o nú­me­ro de apar­ta­men­tos e a pres­são por re­sul­ta­dos?

G.M. - Sem dú­vi­da ne­nhu­ma o ní­vel de res­pon­sa­bi­li­da­de au­men­tou mui­to. Na­que­la al­tu­ra, o pro­je­to de Sauí­pe já ha­via en­gre­na­do, mas a pres­são por re­sul­ta­dos era cres­cen­te. Nos­so aci­o­nis­ta (Pre­vi), que nos apoi­ou em to­do o pro­je­to de re­ver­são de re­sul­ta­dos do em­pre­en­di­men­to, nos co­bra­va pe­la au­tos­su­fi­ci­ên­cia de cai­xa na ope­ra­ção, o que era uma mis­são bas­tan­te di­fí­cil. Com o apoio do Con­se­lho de Ad­mi­nis­tra­ção e do an­ti­go CEO (Edu­ar­do Gi­es­tas, atu­al CEO da Atlan­ti­ca), con­se­gui­mos con­so­li­dar o pro­je­to de Sauí­pe, com mui­to fo­co na ge­ra­ção de re­cei­tas e com uma for­te atu­a­ção na re­du­ção de cus­tos e des­pe­sas, que em um em­pre­en­di­men­to úni­co co­mo es­se, ten­de a se pro­li­fe­rar. Ob­vi­a­men­te, es­se ti­po de me­di­da não é in­do­lor; en­tre ou­tras ações, ti­ve­mos que de­ci­dir, por exem­plo, pe­lo fe­cha­men­to do cam­po de golf do com­ple­xo, que ape­sar de ser con­si­de­ra­do um dos me­lho­res do país, apre­sen­ta­va um dé­fi­cit mi­li­o­ná­rio anu­al­men­te. O re­sul­ta­do des­se gran­de es­for­ço veio em 2013, quan­do fe­cha­mos o ano com equi­lí­brio em ge­ra­ção de cai­xa ope­ra­ci­o­nal. A pri­mei­ra eta­pa do pro­je­to de Sauí­pe es­ta­va cum­pri­da: ti­rar a em­pre­sa do ver­me­lho e tor­na-la in­de­pen­den­te de apor­tes ope­ra­ci­o­nais por par­te dos aci­o­nis­tas. A se­gun­da par­te da mis­são era en­con­trar uma des­ti­na­ção de­fi­ni­ti­va pa­ra o ati­vo, da­do que a Pre­vi, pe­la na­tu­re­za de seus in­ves­ti­men­tos, sem­pre dei­xou cla­ra sua in­ten­ção de ven­der o ati­vo, no mo­men­to cer­to.

R.H. - O que o fez acei­tar a pro­pos­ta pa­ra tra­ba­lhar na Atlan­ti­ca Ho­tels? Qual o le­ga­do que trou­xe de Cos­ta de Sauí­pe e o le­ga­do que seu an­te­ces­sor Ch­ris­ter Holt­ze dei­xou?

G.M. - Após al­gu­mas ten­ta­ti­vas frus­tra­das de ne­go­ci­a­ção de Sauí­pe com gru­pos in­te­res­sa­dos, no fi­nal de 2016, a Pre­vi de­ci­diu ofi­ci­al­men­te or­ga­ni­zar um no­vo pro­ces­so de ven­da da em­pre­sa. Es­ti­ve en­vol­vi­do di­re­ta­men­te nes­se pro­ces­so, li­de­ran­do os tra­ba­lhos jun­to ao ad­vi­sor con­tra­ta­do pa­ra pros­pec­tar po­ten­ci­ais in­te­res­sa­dos. No iní­cio de 2017, quan­do o Gi­es­tas as­su­miu a fun­ção de CEO da Atlan­ti­ca, co­me­ça­mos a con­ver­sar so­bre a pos­si­bi­li­da­de de eu com­por es­sa no­va equi­pe da em­pre­sa, o que aca­bou se con­cre­ti­zan­do em agos­to de 2017, quan­do o pro­ces­so de ven­da de Sauí­pe já es­ta­va bas­tan­te en­ca­mi­nha­do.

Além de ser uma das gran­des re­fe­rên­ci­as na in­dús­tria ho­te­lei­ra do País, a Atlan­ti­ca é uma das em­pre­sas mais ad­mi­ra­das nes­sa in­dús­tria. A mai­or par­te dos gran­des pro­fis­si­o­nais que pu­de co­nhe­cer nes­se seg­men­to são ex-Atlan­ti­ca, que é uma gran­de es­co­la da Ho­te­la­ria. Is­to, ali­a­do ao mo­men­to pe­lo qual a em­pre­sa pas­sa e ao pro­je­to fu­tu­ro, mo­ti­va­ram-me a acei­tar a opor­tu­ni­da­de de me jun­tar a es­se no­vo e de­sa­fi­a­dor pro­je­to.

Acre­di­to que mi­nha ex­pe­ri­ên­cia em Sauí­pe te­nha me cre­den­ci­a­do pa­ra as­su­mir es­se gran­de de­sa­fio, não só pe­lo re­sul­ta­do al­can­ça­do (Sauí­pe foi ven­di­da pa­ra o Gru­po Rio Quen­te no fi­nal de 2017), mas es­pe­ci­al­men­te por to­da a vi­vên­cia e apren­di­za­do. Ti­ve a chan­ce de tra­ba­lhar ao lon­go dos 8 anos na em­pre­sa com ex­ce­len­tes pro­fis­si­o­nais ho­te­lei­ros, que me en­si­na­ram mui­to da in­dús­tria. Mas, tal­vez, o mai­or ati­vo que tra­go pa­ra a Atlan­ti­ca se­ja mi­nha ha­bi­li­da­de de li­dar com os in­ves­ti­do­res. A re­la­ção com um enor­me fun­do de pen­são por tan­to tem­po en­si­nou-me mui­to nes­sa dis­ci­pli­na, al­go que em pou­co tem­po, já ti­ve que co­lo­car à pro­va na mi­nha no­va fun­ção.

A res­pon­sa­bi­li­da­de de li­de­rar a área de Ope­ra­ções da Atlan­ti­ca é ain­da mai­or pe­lo fa­to de su­ce­der o Ch­ris­ter. Além de ser um dos mais ex­pe­ri­en­tes ho­te­lei­ros que o País já te­ve, é um gran­de ser hu­ma­no. O Ch­ris­ter dei­xou sua mar­ca na for­ma co­mo a Atlan­ti­ca ope­ra seus em­pre­en­di­men­tos, com rí­gi­dos pa­drões de qua­li­da­de e pro­ces­sos mui­to bem cons­truí­dos. A re­pu­ta­ção que a ad­mi­nis­tra­do­ra pos­sui ho­je no mer­ca­do é, sem dú­vi­da, um dos gran­des le­ga­dos dei­xa­dos por ele. Além des­se, acho que a equi­pe for­ma­da por ele e ho­je li­de­ra­da por mim é um dos gran­des ati­vos da em­pre­sa. São pro­fis­si­o­nais

de pri­mei­rís­si­ma li­nha. Só pos­so agra­de­cer pe­la ge­ne­ro­si­da­de do Ch­ris­ter na sua tran­si­ção co­mi­go na Vi­ce-Pre­si­dên­cia de Ope­ra­ções da Atlan­ti­ca. Sua apo­sen­ta­do­ria, mais do que me­re­ci­da, só não se­rá com­ple­ta pois fi­ze­mos ques­tão de tê-lo co­mo nos­so Con­sul­tor Sê­ni­or ao lon­go de 2018. Ele con­ti­nu­a­rá con­tri­buin­do com aqui­lo que mais co­nhe­ce e gos­ta, nos aju­dan­do a en­ten­der co­mo um ho­tel po­de re­ce­ber me­lhor seus hós­pe­des.

R.H. - Qu­ais são su­as me­tas e os prin­ci­pais de­sa­fi­os que acre­di­ta que te­rá a fren­te do car­go de COO — Chi­ef Ope­ra­ting Of­fi­cer na Atlan­ti­ca Ho­tels?

G.M. - Tal­vez a gran­de mis­são que eu te­nha nes­se pri­mei­ro mo­men­to se­ja pre­pa­rar a área de Ope­ra­ções da em­pre­sa pa­ra su­por­tar um gran­de cres­ci­men­to no nú­me­ro de ho­téis da re­de, que es­pe­ra­mos que ve­nha já a partir de 2018. Pa­ra que pos­sa­mos cres­cer de for­ma con­sis­ten­te, pre­ci­sa­mos ser ca­pa­zes de fa­zer mais e me­lhor com os re­cur­sos que dis­po­mos. Pa­ra is­so, es­ta­mos de­se­nhan­do um no­vo mo­de­lo de ges­tão, mui­to mais ana­lí­ti­co e que nos pos­si­bi­li­ta­rá ter vi­si­bi­li­da­de da per­for­man­ce de nos­sos ho­téis com mui­to mais pre­ci­são. Nos­so fo­co se­rá ex­pan­dir a re­de com mui­to fo­co na per­for­man­ce de nos­sos ho­téis e na re­la­ção com nos­sos in­ves­ti­do­res. Só as­sim es­se cres­ci­men­to se­rá sus­ten­tá­vel.

R.H. - Co­mo a Atlan­ti­ca es­tá po­si­ci­o­na­da ho­je no mer­ca­do e o que a di­fe­re em re­la­ção as de­mais ad­mi­nis­tra­do­ras ho­te­lei­ras que ope­ram no Bra­sil?

G.M. - A Atlan­ti­ca Ho­tels po­si­ci­o­na-se no mer­ca­do co­mo a mai­or ad­mi­nis­tra­do­ra de ho­téis de ca­pi­tal pri­va­do da Amé­ri­ca do Sul. Es­ta­mos pre­sen­tes em 43 des­ti­nos di­fe­ren­tes no Bra­sil on­de ope­ra­mos 95 uni­da­des.

Te­mos al­guns di­fe­ren­ci­ais em re­la­ção às de­mais ad­mi­nis­tra­do­ras. Pri­mei­ra­men­te, man­te­mos ali­an­ças ex­clu­si­vas com gru­pos in­ter­na­ci­o­nais, en­tre eles, com a Choi­ce Ho­tels (pro­pri­e­tá­ria das mar­cas Sle­ep Inn, Com­fort, Com­fort Sui­tes, Qu­a­lity e Cla­ri­on), com a Carl­son Re­zi­dor (pro­pri­e­tá­ria das ban­dei­ras Ra­dis­son BLU, Ra­dis­son RED, Ra­dis­son e Park Inn by Ra­dis­son), com Hil­ton Worldwi­de (ban­dei­ra Hil­ton Gar­den Inn) e te­mos par­ce­ria es­tra­té­gi­ca com a Starwo­od pa­ra ad­mi­nis­tra­ção da mar­ca Four Points by She­ra­ton, além de con­tar com a mar­ca pró­pria Go Inn e ofe­re­cer a as­si­na­tu­ra “by Atlan­ti­ca” pa­ra ho­téis in­de­pen­den­tes.

A com­pa­nhia tam­bém se di­fe­re por ofe­re­cer aos seus in­ves­ti­do­res uma ges­tão mo­der­na e am­pla por meio da mai­or equi­pe de ven­das da Amé­ri­ca La­ti­na. É a úni­ca re­de ho­te­lei­ra no País a man­ter 180 exe­cu­ti­vos em to­do o Bra­sil, ap­tos a ofe­re­cer o port­fó­lio de ho­téis do gru­po por meio do mo­de­lo de ven­das cruzadas. Con­ta, ain­da, com a in­te­li­gên­cia de mer­ca­do de ou­tros 40 exe­cu­ti­vos alo­ca­dos no Cor­po­ra­ti­vo que dão to­do o su­por­te pa­ra a ope­ra­ção dos pro­fis­si­o­nais de ven­das que es­tão na rua.

Va­le lem­brar ain­da que em 2014, a com­pa­nhia re­ce­beu apor­te de aci­o­nis­tas in­ter­na­ci­o­nais, tan­to do fun­do de in­ves­ti­men­to Qu­an­tum Part­ners, ad­mi­nis­tra­do pe­lo So­ros Fund Ma­na­ge­ment, quan­to do Tao In­vest, li­ga­do ao Tao Ca­pi­tal Part­ners, que nos dão to­tal apoio na ges­tão da com­pa­nhia.

Tal­vez o gran­de di­fe­ren­ci­al da Atlan­ti­ca se­ja sua fle­xi­bi­li­da­de e pro­xi­mi­da­de com os em­pre­en­di­men­tos. Atu­a­mos de for­ma éti­ca e trans­pa­ren­te, vi­san­do sem­pre es­ta­be­le­cer re­la­ções co­mer­ci­ais de lon­go pra­zo.

R.H. - Vo­cês pre­ten­dem tra­zer ou­tras mar­cas pa­ra den­tro do port­fó­lio ou vão pri­o­ri­zar as mar­cas pró­pri­as, co­mo a Go Inn?

G.M. - Sim, te­mos ex­pec­ta­ti­vas de adi­ci­o­nar no­vas ban­dei­ras ao port­fó­lio da re­de, sem dei­xar de fo­car­mos na ex­pan­são das nos­sas mar­cas já em ope­ra­ção. Em 2017, che­ga­mos a 10 ho­téis da ban­dei­ra Go Inn e a 7 em­pre­en­di­men­tos da mar­ca Sle­ep Inn, sem con­tar com a am­pla pe­ne­tra­ção das mar­cas Qu­a­lity e Com­fort em to­do o País. Ti­ve­mos tam­bém a aber­tu­ra do pri­mei­ro Ra­dis­son RED da Amé­ri­ca La­ti­na, em Cam­pi­nas, o que de­mons­tra que nos­sa ex­ten­sa abran­gên­cia de mar­cas, in­do do seg­men­to econô­mi­co ao lu­xo, nos per­mi­te ter­mos di­fe­ren­tes ca­te­go­ri­as de ho­téis em um mes­mo des­ti­no, de for­ma a atin­gir­mos per­fis di­fe­ren­tes de hós­pe­des.

Não des­car­ta­mos tam­bém a cri­a­ção de no­vas ban­dei­ras pró­pri­as pa­ra atu­ar­mos em ou­tros ni­chos de mer­ca­do, além da­que­le ocu­pa­do pe­la Go Inn.

R.H. - Nos úl­ti­mos dois anos a Atlan­ti­ca dei­xou de ad­mi­nis­trar vá­ri­os em­pre­en­di­men­tos. Na sua opi­nião, por que is­to acon­te­ceu? Foi de­ci­são es-

“Ten­ta­mos, ao má­xi­mo, tra­zer o in­ves­ti­dor pa­ra o dia-a-dia do ne­gó­cio”

tra­té­gi­ca, pres­são de in­ves­ti­do­res por re­sul­ta­dos ou op­ção mer­ca­do­ló­gi­ca?

G.M. - É na­tu­ral na Ho­te­la­ria ha­ver ro­ta­ti­vi­da­de de ad­mi­nis­tra­ção, es­pe­ci­al­men­te em mo­men­tos de cri­se econô­mi­ca. Os pro­pri­e­tá­ri­os dos em­pre­en­di­men­tos, que mui­tas ve­zes ob­ti­nham ga­nhos com seus ho­téis mui­to su­pe­ri­o­res aos con­se­gui­dos no mer­ca­do fi­nan­cei­ro, sen­tem na pe­le a que­da das mar­gens do ne­gó­cio no atu­al con­tex­to. É im­pos­sí­vel não ha­ver des­gas­te na re­la­ção com par­te des­ses in­ves­ti­do­res, que atri­bu­em a cul­pa pe­la que­da dos re­sul­ta­dos à ad­mi­nis­tra­do­ra. Nes­se sen­ti­do, a pro­xi­mi­da­de com os in­ves­ti­do­res e a trans­pa­rên­cia com a qual li­da­mos com as si­tu­a­ções di­fí­ceis evi­ta­ram uma per­da mui­to mai­or de ho­téis.

Se por um la­do per­de­mos al­guns em­pre­en­di­men­tos, por ou­tro la­do foi um pe­río­do que con­quis­ta­mos mui­tos ho­téis, con­ver­ti­dos de ou­tras ad­mi­nis­tra­do­ras. Três ho­téis que ti­ve­ram con­ver­sões fir­ma­das ao lon­go do ano pas­sa­do, já en­tra­ram em ope­ra­ção na re­de. Em maio, o Mer­cu­re Rio de Janeiro Bo­ta­fo­go Ho­tel, lo­ca­li­za­do em Bo­ta­fo­go, na zo­na Sul da ca­pi­tal flu­mi­nen­se, pas­sou a ser ad­mi­nis­tra­do pe­la Atlan­ti­ca Ho­tels com o no­me Qu­a­lity Sui­tes Bo­ta­fo­go. Em agos­to, a Atlan­ti­ca co­me­çou a ope­rar em­pre­en­di­men­to em Ni­te­rói, na re­gião me­tro­po­li­ta­na do Rio de Janeiro, sob o no­me Qu­a­lity Ho­tel Ni­te­rói, fru­to da con­ver­são do Mer­cu­re Ni­te­rói Oriz­zon­te Ho­tel. Em se­tem­bro, a com­pa­nhia ini­ci­ou a ad­mi­nis­tra­ção de Sle­ep Inn Du­bai Ma­caé, no Nor­te do es­ta­do do Rio de Janeiro, em­pre­en­di­men­to an­te­ri­or­men­te de­no­mi­na­do Ma­tiz Du­bai Ma­caé. E já no iní­cio des­te ano, a Atlan­ti­ca pas­sou a ad­mi­nis­trar o Pre­mium Goi­â­nia que é pro­vin­do da re­de Blue Tree. Na ca­pi­tal pau­lis­ta, a com­pa­nhia as­su­me em maio des­te ano um gran­de ho­tel pro­vin­do da BHG.

A com­pa­nhia é lí­der em con­ver­são de ho­téis no Bra­sil. Ne­nhu­ma ou­tra re­de tem tan­tos ho­téis con­ver­ti­dos pa­ra su­as pró­pri­as mar­cas.

RH - Exis­tem crí­ti­cas no mer­ca­do em ra­zão de al­gu­mas re­des ho­te­lei­ras não sa­be­rem iden­ti­fi­car qual é o seu ver­da­dei­ro cli­en­te, se são os in­ves­ti­do­res que pres­si­o­nam por re­sul­ta­dos e que­rem cor­tar cus­tos pa­ra ma­xi­mi­zar re­cei­tas ou os hós­pe­des que exi­gem mui­to e que­rem pa­gar ca­da vez me­nos. Co­mo con­vi­ver com es­ta si­tu­a­ção?

GM - Es­te é um dos gran­des de­sa­fi­os do co­ti­di­a­no de qual­quer ad­mi­nis­tra­do­ra ho­te­lei­ra, es­pe­ci­al­men­te no Bra­sil, on­de há uma re­cor­rên­cia de cri­ses econô­mi­cas que afe­tam tan­to a ope­ra­ção dos ho­téis co­mo o bol­so do vi­a­jan­te. Por is­to, te­mos que su­pe­rar as ex­pec­ta­ti­vas em to­das as pon­tas do ne­gó­cio to­dos os di­as.

Ob­vi­a­men­te, os dois pú­bli­cos são es­sen­ci­ais pa­ra o su­ces­so do ne­gó­cio. Um ho­tel não exis­te sem seus hós­pe­des, nem sem seus pro­pri­e­tá­ri­os. O se­gre­do es­tá em bus­car o equi­lí­brio en­tre a sa­tis­fa­ção dos dois pú­bli­cos, sem­pre res­pei­tan­do os pa­drões das ban­dei­ras que ope­ra­mos. Um in­ves­ti­dor ho­te­lei­ro sa­be os ris­cos do ne­gó­cio e ra­ra­men­te, te­mos que li­dar com uma gran­de pres­são pa­ra fle­xi­bi­li­zar­mos tais pa­drões. Ain­da as­sim, nes­tes ca­sos, bus­ca­mos sem­pre for­mas de vi­a­bi­li­zar re­du­ções de cus­tos sem a per­da de per­cep­ção de qua­li­da­de pe­los hós­pe­des. Um exem­plo es­tá no pa­drão dos ame­ni­ti­es dos apar­ta­men­tos, que pa­ra al­gu­mas ban­dei­ras in­ter­na­ci­o­nais são pa­drão no mun­do to­do. Já ti­ve­mos su­ces­so em ho­mo­lo­gar mar­cas na­ci­o­nais, com cus­tos até 70% mais bai­xos que os si­mi­la­res im­por­ta­dos.

Con­ta­mos com uma área in­ter­na que cui­da exa­ta­men­te da ade­qua­ção dos pa­drões dos ho­téis aos pa­râ­me­tros das ban­dei­ras. Es­sa área re­a­li­za au­di­to­ri­as nos em­pre­en­di­men­tos, vi­san­do ga­ran­tir a uni­ci­da­de da en­tre­ga en­tre to­dos os ho­téis de uma mes­ma mar­ca.

Ain­da den­tro da área de Ope­ra­ções, con­ta­mos com uma di­re­to­ria ex­clu­si­va pa­ra o re­la­ci­o­na­men­to com in­ves­ti­do­res, que dá to­do o su­por­te nas de­man­das des­se elo da ca­deia, des­de nas re­ne­go­ci­a­ções con­tra­tu­ais co­mo na pres­ta­ção men­sal de con­tas aos em­pre­en­di­men­tos. Ten­ta­mos, ao má­xi­mo, tra­zer o in­ves­ti­dor pa­ra o dia-a-dia do ne­gó­cio pa­ra que ele com­pre­en­da a ope­ra­ção de um ho­tel, não ape­nas a ges­tão do pa­trimô­nio em si, mas tam­bém no to­can­te a ven­das, mar­ke­ting, RH, for­ne­ce­do­res, A&B, etc. Nos­so fo­co é dar o me­lhor re­tor­no aos pro­pri­e­tá­ri­os dos apar­ta­men­tos ad­mi­nis­tra­dos pe­la re­de, com va­lo­res só­li­dos agre­ga­dos a uma com­ple­ta in­fra­es­tru­tu­ra ope­ra­ci­o­nal.

E, por ou­tro la­do, tra­ba­lha­mos for­te­men­te pa­ra

que nos­sos ho­téis se­jam re­co­nhe­ci­dos co­mo os me­lho­res do Bra­sil. Te­mos, sim, al­can­ça­do po­si­ção de des­ta­que no ce­ná­rio na­ci­o­nal, atin­gin­do ní­veis ex­cep­ci­o­nais de ava­li­a­ção dos hós­pe­des de nos­sos ho­téis, que re­sul­tam na con­quis­ta de di­ver­sos prê­mi­os na­ci­o­nais e in­ter­na­ci­o­nais pe­la qua­li­da­de de ser­vi­ço e in­fra­es­tru­tu­ra dos em­pre­en­di­men­tos ad­mi­nis­tra­dos pe­la com­pa­nhia. Es­ta­mos sem­pre ana­li­san­do e dan­do o di­re­ci­o­na­men­to cor­re­to em di­ver­sos re­qui­si­tos co­mo aten­di­men­to por meio de uma equi­pe aten­ci­o­sa e pro­a­ti­va e tam­bém pri­man­do pe­las con­di­ções dos apar­ta­men­tos e áre­as co­muns. Se­gui­mos pa­drões ri­go­ro­sos de go­ver­nan­ça, ten­do co­mo pre­mis­sa a qua­li­da­de no aten­di­men­to aos hós­pe­des, tan­to que atin­gi­mos ín­di­ces con­sis­ten­tes de re­pu­ta­ção por meio de de­poi­men­tos pu­bli­ca­dos em si­tes de ava­li­a­ção de vi­a­jan­tes.

Pro­mo­ve­mos tam­bém cons­tan­tes trei­na­men­tos às equi­pes dos ho­téis pa­ra ca­pa­ci­tá-los a com­pre­en­der a fi­lo­so­fia da com­pa­nhia e do ho­tel on­de es­tão alo­ca­dos, o ti­po de com­por­ta­men­to exi­gi­do no aten­di­men­to aos hós­pe­des, os pro­ces­sos que re­gem a ope­ra­ção ho­te­lei­ra e ain­da for­ne­ce­mos cur­sos prá­ti­cos pa­ra ca­da ti­po de fun­ção.

R.H. - E por fa­lar em in­ves­ti­men­tos, mui­tos fo­ram fei­tos de ma­nei­ra ma­ci­ça num mes­mo des­ti­no e al­gu­mas pra­ças co­mo Be­lo Ho­ri­zon­te e a Bar­ra da Ti­ju­ca, no Rio de Janeiro, que so­frem com a que­da na ta­xa de ocu­pa­ção em ra­zão da su­pe­ro­fer­ta. Co­mo ser com­pe­ti­ti­vo nes­tes dois lo­cais on­de a Atlan­ti­ca pos­sui em­pre­en­di­men­tos ad­mi­nis­tra­dos?

G.M. - Sem dú­vi­da, o Bra­sil pos­sui di­ver­sas re­giões e ci­da­des com su­per ofer­ta de quar­tos, on­de a mai­o­ria dos em­pre­en­di­men­tos foi aber­ta em fun­ção es­pe­ci­al­men­te dos gran­des even­tos que o Bra­sil se­di­ou, co­mo as Olim­pía­das e a Co­pa do Mun­do, e não pe­la re­al de­man­da. O mer­ca­do não so­bre­vi­ve sem trans­pa­rên­cia, cre­di­bi­li­da­de e re­tor­no fi­nan­cei­ro. Acre­di­ta­mos, no en­tan­to, que es­sa su­pe­ro­fer­ta se­rá ab­sor­vi­da por es­ses mer­ca­dos com o pas­sar do tem­po. Nos­so de­sa­fio mai­or é con­se­guir ge­rar um re­tor­no mi­ni­ma­men­te in­te­res­san­te pa­ra os in­ves­ti­do­res, mes­mo nes­se mo­men­to di­fí­cil.

Nes­se sen­ti­do, a ca­pi­la­ri­da­de e a for­ça de ven­das da com­pa­nhia são dois dos prin­ci­pais di­fe­ren­ci­ais da Atlan­ti­ca. A ro­bus­tez co­mer­ci­al e a abran­gên­cia das mar­cas fa­zem com que nos­sos ho­téis nes­tes dois mer­ca­dos es­pe­cí­fi­cos te­nham um mai­or equi­lí­brio en­tre diá­ria mé­dia e ocu­pa­ção.

Va­le lem­brar, ain­da, que a Ho­te­la­ria é um ti­po de ne­gó­cio que his­to­ri­ca­men­te se mos­tra ren­tá­vel a mé­dio e lon­go pra­zo. Acre­di­ta­mos que a ofer­ta e a de­man­da de­vam se ajus­tar nos pró­xi­mos anos, tan­to na Bar­ra da Ti­ju­ca, que é um des­ti­no tu­rís­ti­co que tem enor­me po­ten­ci­al pa­ra atrair de­man­da in­ter­na e ex­ter­na por meio da cap­ta­ção de even­tos pa­ra o Rio Cen­tro, por exem­plo, co­mo em Be­lo Ho­ri­zon­te, uma das mais im­por­tan­tes ca­pi­tais do país.

Te­mos ti­do su­ces­so nes­sa mis­são. Pa­ra ci­tar um exem­plo, em BH, ape­sar do ci­clo de lan­ça­men­tos que sa­tu­ra­ram o par­que ho­te­lei­ro lo­cal, re­gis­tra­mos, em 2017, um cres­ci­men­to con­sis­ten­te de RevPar em com­pa­ra­ção a 2016.

R.H. - Qu­ais os gar­ga­los que vo­cê en­xer­ga na ho­te­la­ria bra­si­lei­ra, que uma vez sa­na­dos, po­de­re­mos ser ain­da mais com­pe­ti­ti­vos?

G.M. - A pri­mei­ra de­las con­cer­ne à pró­pria eco­no­mia do País, cu­ja re­tra­ção afe­ta di­re­ta­men­te o de­sem­pe­nho do se­tor. Nos­so ra­mo é um dos que so­fre mais ra­pi­da­men­te com a cri­se em com­pa­ra­ção com ou­tras ati­vi­da­des. A de­sa­ce­le­ra­ção da eco­no­mia trou­xe a es­tag­na­ção dos ne­gó­ci­os, cri­an­do o de­sa­fio pa­ra o se­tor ho­te­lei­ro de atin­gir o equi­lí­brio en­tre ocu­pa­ção e diá­ria mé­dia. Vi­ve­mos ho­je uma re­a­li­da­de de diá­ri­as mé­di­as re­ais com­pa­rá­veis com as de 2010, com cus­tos e des­pe­sas de 2018. Na­tu­ral­men­te, as mar­gens do ne­gó­cio aca­bam so­fren­do.

O cus­to das re­ser­vas é ou­tro pro­ble­ma que a ho­te­la­ria vem en­fren­tan­do. Ob­vi­a­men­te, sa­be­mos da im­por­tân­cia de ope­ra­do­ras e agên­ci­as on­li­ne, com to­do seu po­der de divulgação e ca­pi­la­ri­da­de. A gran­de ques­tão é a quan­ti­da­de de in­ter­me­diá­ri­os pe­los qu­ais uma re­ser­va po­de pas­sar an­tes de che­gar ao ho­tel. Ca­da elo des­sa ca­deia co­bra um va­lor pe­lo seu ser­vi­ço pres­ta­do, o que aca­ba por mui­tas ve­zes nos fa­zen­do en­tre­gar uma diá­ria por um va­lor pró­xi­mo ao cus­to

“O mer­ca­do não so­bre­vi­ve sem trans­pa­rên­cia, cre­di­bi­li­da­de e re­tor­no fi­nan­cei­ro”

“A Atlan­ti­ca vem re­pen­san­do seu mo­de­lo co­mer­ci­al pa­ra es­tar ali­nha­da às ten­dên­ci­as glo­bais”

de ser­vir. Nos­so de­sa­fio é de fi­de­li­zar os cli­en­tes re­cor­ren­tes pa­ra que pos­sa­mos eli­mi­nar al­guns des­ses elos da ca­deia. Nes­se ce­ná­rio, tan­to o ho­tel, quan­to o cli­en­te ga­nham, pois co­nhe­cen­do me­lhor nos­sos hós­pe­des te­mos chan­ce de ofe­re­cer ser­vi­ços ca­da vez mais cus­to­mi­za­dos.

Em fa­ce a es­ta rá­pi­da ex­pan­são e di­ver­si­fi­ca­ção dos ca­nais de dis­tri­bui­ção e dos me­ca­nis­mos de me­ta­se­ar­ch e de­vi­do à mo­di­fi­ca­ção do com­por­ta­men­to de con­su­mo e per­fil dos vi­a­jan­tes, a Atlan­ti­ca vem re­pen­san­do seu mo­de­lo co­mer­ci­al pa­ra es­tar ali­nha­da às ten­dên­ci­as glo­bais, com a apli­ca­ção de fer­ra­men­tas de ge­ren­ci­a­men­to e aná­li­se de da­dos dos hós­pe­des.

Ou­tra ques­tão que o se­tor Ho­te­lei­ro bra­si­lei­ro ain­da en­fren­ta é a fal­ta de qua­li­fi­ca­ção da mão de obra, agra­va­da pe­los pro­ble­mas edu­ca­ci­o­nais do País. A Ho­te­la­ria é uma ati­vi­da­de con­si­de­ra­da de mão de obra in­ten­si­va, ou se­ja, que de­pen­de em gran­de me­di­da da par­ti­ci­pa­ção de pes­so­as pa­ra re­a­li­zá-la. Nes­te con­tex­to, po­de­mos en­ten­der o se­tor co­mo uma ati­vi­da­de de pes­so­as pres­tan­do ser­vi­ços a ou­tras pes­so­as, de­pen­den­do as­sim des­ta re­la­ção. Não há dú­vi­das de que um dos prin­ci­pais de­sa­fi­os da Ho­te­la­ria do Bra­sil pa­ra os pró­xi­mos anos es­tá em con­se­guir se­le­ci­o­nar, re­cru­tar, trei­nar e re­ter pes­so­as em nú­me­ro su­fi­ci­en­te pa­ra aten­der à cres­cen­te de­man­da do se­tor. A Atlan­ti­ca, co­mo pi­o­nei­ra do se­tor, im­ple­men­tou em 2012 a Ci­da­de Atlan­ti­ca, fer­ra­men­ta on­li­ne on­de ca­da co­la­bo­ra­dor tem à dis­po­si­ção uma gra­de cur­ri­cu­lar pa­ra seu aper­fei­ço­a­men­to pro­fis­si­o­nal. Is­to tem di­ver­sos des­do­bra­men­tos, en­tre os qu­ais, o pa­pel so­ci­al de pro­mo­ver a qua­li­fi­ca­ção pro­fis­si­o­nal aos tra­ba­lha­do­res. A es­tru­tu­ra­ção des­ta uni­ver­si­da­de in­ter­na foi pro­je­ta­da pa­ra en­ri­que­cer a pres­ta­ção dos nos­sos ser­vi­ços e for­mar tra­ba­lha­do­res ati­vos, ca­pa­zes e que ofe­re­çam a me­lhor ex­pe­ri­ên­cia pos­sí­vel aos nos­sos hós­pe­des.

Por fim, acre­di­ta­mos que um am­bi­en­te mais es­tá­vel e atra­ti­vo pa­ra se fa­zer ne­gó­ci­os no Bra­sil be­ne­fi­cie nos­sa in­dús­tria. É mui­to di­fí­cil li­dar­mos com as va­riá­veis que ge­ram in­cer­te­zas ao ne­gó­cio, além de con­vi­ver­mos com uma es­tru­tu­ra tri­bu­tá­ria com­ple­xa e mas­sa­cran­te. Ci­to o exem­plo da de­so­ne­ra­ção da fo­lha de pa­ga­men­tos, que be­ne­fi­ci­ou par­te da in­dús­tria nos úl­ti­mos anos do go­ver­no Dil­ma. Pa­ra al­guns em­pre­en­di­men­tos com gran­de quan­ti­da­de de mão de obra, a me­di­da era be­né­fi­ca. Pa­ra ou­tros, com per­fil mais econô­mi­co, a me­di­da foi um du­ro gol­pe nas já aper­ta­das mar­gens. O fa­to é que tal me­di­da, que foi ini­ci­a­da co­mo al­go pro­vi­só­rio, aca­bou vi­ran­do lei e, me­nos de um ano de­pois, sen­do re­vo­ga­da pe­lo no­vo go­ver­no. Co­mo fa­zer um pla­ne­ja­men­to de lon­go pra­zo nes­se ce­ná­rio?

R.H. - Co­mo vo­cê ana­li­sa o atu­al mo­men­to da ho­te­la­ria no Bra­sil? Te­mos mui­to a cres­cer? E de que for­ma is­to de­ve­rá ser fei­to?

G.M. - O mer­ca­do ho­te­lei­ro no País ain­da en­con­tra-se nu­ma fa­se pre­li­mi­nar de ma­tu­ri­da­de. Do to­tal de ho­téis no Bra­sil, ape­nas 35% são “em­ban­dei­ra­dos”, en­quan­to os de­mais 65% são in­de­pen­den­tes. Dos ho­téis per­ten­cen­tes a re­des ho­te­lei­ras, me­nos de 40% es­tão sob o con­tro­le dos três mai­o­res players do mer­ca­do, o que in­di­ca uma gran­de pul­ve­ri­za­ção.

Ve­jo o mo­men­to co­mo de­ci­si­vo pa­ra sa­ber­mos co­mo a in­dús­tria se com­por­ta­rá nos pró­xi­mos anos. A ten­dên­cia é de que ha­ja uma na­tu­ral con­so­li­da­ção no mer­ca­do (co­mo em ou­tras in­dús­tri­as, co­mo o va­re­jo), al­go que já co­me­ça­mos a no­tar. Ain­da as­sim, o Bra­sil ain­da pos­sui uma bai­xa pe­ne­tra­ção de quar­tos por ha­bi­tan­te, in­fe­ri­or a paí­ses co­mo Chi­le, México, Pe­ru e Ar­gen­ti­na. A gran­de opor­tu­ni­da­de en­con­tra-se em mer­ca­dos se­cun­dá­ri­os e ter­ciá­ri­os, po­rém o de­sa­fio es­tá na for­ma de fi­nan­ci­a­men­to des­ses em­pre­en­di­men­tos.

A Atlan­ti­ca pos­sui gran­de ex­per­ti­se em ges­tão de em­pre­en­di­men­tos pa­tri­mo­ni­ais (de pou­cos in­ves­ti­do­res), flats (com um pro­pri­e­tá­rio por uni­da­de) e con­do-ho­téis (co­tis­tas). Pe­lo seu mo­de­lo de ope­ra­ção (as­set light), a Atlan­ti­ca es­tá es­tu­dan­do ou­tras for­mas de in­ves­ti­men­to, co­mo o mo­de­lo fra­ci­o­na­do. Além dis­so, acre­di­ta­mos que o mo­de­lo de fran­quia de ho­téis pos­sa ser in­te­res­san­te (ho­je, ape­nas 10 dos ho­téis da re­de obe­de­cem es­se mo­de­lo).

Até que a eco­no­mia vol­te a se equi­li­brar, o mer­ca­do se mo­vi­men­ta­rá pre­do­mi­nan­te­men­te por con­ver­sões de ban­dei­ras. Es­ta­mos pron­tos pa­ra con­ti­nu­ar li­de­ran­do es­se mo­vi­men­to nos pró­xi­mos anos.

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