Conversa com o CEO
Para o dirigente, diversificar e empoderar os colaboradores instiga a renovação
“Nosso trabalho é completamente aberto, sem hierarquias. Eu não tenho escritório. Ninguém tem. De 2.500 pessoas, apenas três têm uma mesa fixa. Queremos oxigenar a colaboração e a cocriação. Responsabilizar as pessoas. É o seu trabalho, não o meu”, diz o diretor-geral no Brasil da multinacional farmacêutica Sanofi, Pius Hornstein.
O suíço Pius Hornstein integra o time da Sanofi, multinacional farmacêutica de origem francesa, há 19 anos. O atual diretor-geral da unidade no Brasil já administrou operações da empresa em mais de 19 países. Porém, não só o Brasil, mas também a América Latina era território desconhecido para o PhD em pesquisa médica pela Universidade de Basileia, Suíça. “Cheguei aqui em 2015 e fiz tudo pela primeira vez, de pegar trânsito a falar com o ministro da saúde”, conta.
A companhia é a maior multinacional farmacêutica no mercado nacional, considerando o faturamento líquido no varejo. Aqui está a maior plataforma industrial da organização fora da Europa. No Brasil, existem cinco áreas de atuação em constante expansão e desenvolvimento: Sanofi Farma, especializada nas áreas cardiovascular, diabetes, medicina geral e hospitalar; Sanofi Consumer Healthcare, focada em analgésicos e vitaminas; Medley, referência em genéricos e similares; Sanofi Pasteur, que cuida do desenvolvimento de vacinas; e Sanofi Genzyme, voltada apenas para doenças raras, como esclerose múltipla, doenças endócrinas, oncologia e imunologia.
O desafio de comandar a unidade brasileira nunca paralisou as ações de Hornstein. “Cheguei na crise. Mas, neste contexto, existem duas possibilidades: ficar com medo e lamentar ou aproveitar as oportunidades. No Brasil, o mercado da saúde tem muito potencial a longo prazo. Não é um contexto fácil, mas temos muito o que aproveitar”, diz.
Líder. A liderança de Hornstein se mistura muito com o trabalho em equipe. A imagem do chefe fechado em uma sala ampla e intimidadora não combina em nada com o modelo adotado pelo diretor. Conceitos como disrupção e empoderamento, esta última uma palavra relativamente nova para os brasileiros, são pronunciados de forma convicta.
Nos últimos seis meses, o escritório da Sanofi passou por uma mudança não só de endereço, mas por uma transformação do modelo de trabalho. “Hoje, sabemos que temos um conceito disruptivo sobre farmacêutica. Nosso trabalho é completamente aberto, sem hierarquias. Eu não tenho escritório. Ninguém tem. De 2.500 pessoas apenas três têm uma mesa fixa. Queremos oxigenar a colaboração e a cocriação. Responsabilizar as pessoas. É o seu trabalho, não o meu.”
Hornstein ainda conta que o modelo não foi proposto por ele, mas sim uma construção conjunta entre todos os colaboradores. “Definimos duas pessoas de cada departamento. Reunimos, então, 40 embaixadores
“As pessoas são naturalmente positivas e enxergam novas possibilidades mais do que em outros países em que trabalhei antes com mercadors mais maduros, mas muito enraizados ao passado”
que desenvolveram o escritório em conjunto com o comitê executivo.” De acordo com o executivo, o modelo brasileiro é um dos mais avançados da companhia e, em pesquisa interna após as mudanças, elas atingiram 91% de satisfação entre os colaboradores.
Inovação e diversidade. “A inovação é fundamental. Trazer novos produtos é o nosso papel para ser parceiro do País e dos pacientes na jornada da saúde. Mas temos o papel de inovar além dos produtos.”
Mais do que um desejo, Hornstein traça estratégias de curto e médio prazos para que a inovação seja cada vez mais constante na Sanofi. E estimular os talentos da empresa são a sua certeza de que as metas irão se concretizar.
“(Aqui) As pessoas são naturalmente positivas e enxergam novas possibilidades mais do que em outros países em que trabalhei antes, com mercados mais maduros, mas muito enraizados ao passado”, conta o executivo. Porém, adverte: “Decretar a inovação não funciona. Inovação você estimula. Como fazer isso? Empoderando as pessoas.”
Um dos pilares para o empoderamento dos funcionários da Sanofi é promover a diversidade. “A inovação se dá quando existe a troca de diferentes ideias, de opiniões contrárias. A diversidade de gênero foi o primeiro foco. Formamos o Conselho da Mulher e Diversidade no início de 2015. Depois trabalhamos a diversidade de experiências, com a troca de posições. Antes se acreditava que era melhor deixar quem trabalhava nas vacinas ficar só nas vacinas, porque são experts, por exemplo. Nós destruímos isso completamente. Foi uma disrupção necessária. Nossa ideia é dar aos talentos uma jornada de experiências e crescimento dentro da Sanofi”, afirma o dirigente.
Visão. Hornstein planeja construir uma nova história da Sanofi no Brasil, presente no País há 98 anos. “Ser a maior não é algo que nós aspiramos mais, porque já somos. Precisamos manter. Nossa visão para 2020 é como a Sanofi pode aspirar ser a referência no mercado de saúde, que é diferente de ser a maior. Ética e integridade são fundamentais. E primeiro nos perguntamos como podemos ser referência em diversidade. Hoje, ainda não somos, mas aspiramos. Como podemos ser referência em inovação além dos produtos? Como podemos ser a primeira farmacêutica do Brasil mais digital? E queremos isso tudo não em cinco anos, mas em 24 meses.” Assim, o foco nos próximos dois anos da companhia é ser referência também no universo digital.
“Nós trouxemos um líder vindo do mercado de alimentação que mudou complemente nossa promoção digital na Medley. Queremos promover marca, não remédio. Temos um colaborador responsável pela aceleração digital da Sanofi Brasil, que é um novo departamento, uma nova posição.”
Todas as mudanças acompanham a evolução da forma de consumir. “O consumidor tem mais poder hoje. Todos nós somos muito mais conscientes. Além disso, os pacientes estão na internet e trazer informação de qualidade é fundamental. Antes de ir ao médico, ele pesquisa no Google e, depois da consulta, ele checa o diagnóstico. Nós queremos levar boas informações para ele.”