Conversa com o CEO
Responsável pela YPF no Brasil entrou na companhia trabalhando em um posto de combustível da rede
“Acho que a pessoa que não consegue ter uma oportunidade de crescimento, em vez de ficar reclamando da empresa, do setor de recursos humanos, tem de tomar outra atitude, trocar de área, ou até de empresa”, afirma o responsável no Brasil pela operação de lubrificantes da petrolífera argentina YPF, Pablo Luchetta, de 39 anos.
Aos 39 anos de idade, o argentino Pablo Luchetta comanda a operação brasileira da petroleira YPF. Líder em exploração e produção de hidrocarbonetos, é a maior empresa da Argentina e lidera o mercado de lubrificantes com 40% de market share. Aqui, a companhia com seus 90 funcionários espalhados pela fábrica e área administrativa se dedica justamente ao segmento de lubrificantes – para automóveis, veículos pesados e marítimos e motos. Foi na empresa que o executivo traçou toda sua carreira, iniciada em 2001, numa época em que seu país vivia uma grave crise. E a maneira que o então estudante de engenharia de produção encontrou para entrar na petrolífera (e no mercado de trabalho) foi como frentista em um posto de combustível da rede YPF, operada pela subsidiária Opessa, em sua cidade, San Miguel.
Em pouco tempo tornou-se responsável pelo turno noturno e logo em seguida passou a fazer o fechamento contábil do posto. “Durante um ano e meio, trabalhei à noite e estudei durante o dia, na universidade em Buenos Aires. Eram três horas de viagem (somando ida e volta), de segunda a sexta-feira.” Em 2003, o jovem foi contratado pela área administrativa da Opessa, em Buenos Aires, trabalhando durante três anos no controle de gestão de postos.
Posteriormente, migrou para a YPF, onde atuou na área de planejamento de toda a rede de postos de combustível da empresa – próprios e de terceiros.
Mais tarde, em 2010, já como engenheiro industrial, participou do projeto de reestruturação da direção executiva comercial da YPF, que incluiu as operações da rede de postos, vendas diretas, GLP e lubrificantes. Em 2012, foi designado para participar da reestruturação da filial da YPF no Brasil. Dois anos depois tornou-se responsável pelo departamento de vendas e foi um dos principais responsáveis pela reestruturação dos canais de venda e consequente aumento de volume. Posteriormente, em janeiro deste ano, assumiu a direção da operação local. O executivo é especialista em economia do petróleo, gestão empresarial e tem MBA em marketing pela Fundação Getúlio Vargas. A seguir, trechos da conversa.
Como explica o seu crescimento na carreira?
Bom, considero que sou uma pessoa dedicada ao trabalho, consigo cumprir minhas metas, sou bastante objetivo na definição do cumprimento das metas. Mas também tive boas oportunidades que a empresa ofereceu e que valorizaram o meu trabalho. Por outro lado, também tentava me antecipar, fazer uma leitura mais assertiva das pessoas, da situação da empresa, para ver em que caminho conseguiria desenvolver minha carreira profissional um pouco mais rápido e ver onde havia mais oportunidades.
De qualquer maneira, você precisava entregar resultados...
Sim. A empresa tem um sistema de avaliação de desempenho estruturado, que mede resultados, desempenhos, e também comportamento. Então, há uma série de objetivos que você tem de cumprir, e depois há uma avaliação de comportamento, um pouco mais soft, para medir o quanto você está comprometido com o trabalho e também sua competência. Essas avaliações mais soft são as que impactam o plano de carreira. Então, à medida que você é bem avaliado, tem mais oportunidade de crescimento, independentemente do resultado.
Novos rumos “Quando você detecta uma pessoa que não o deixa crescer, tem de sair, ir para outra área, fazer um movimento lateral, ou em último caso, sair da empresa”
Mas o que você fez para obter bons resultados? Qual é a sua marca?
Considero que é a objetividade, entender o que esperar de cada um, e traçar um caminho o mais simples possível, uma diretriz clara, concreta, para obter resultados. E deixar bem claro (a meta e a estratégia) para as equipes, para que elas consigam entregar o resultado.
Qual é o seu principal desafio, agora?
O maior desafio, à época da reestruturação, foi pegar uma equipe desmotivada, que não acreditava no negócio, fazê-la acreditar de novo, confiar, se comprometer com a ideia. Com a reestruturação, as pessoas voltaram a confiar na companhia. Agora, é criar as bases para ser uma empresa rentável, sustentável, para que consiga crescer com a realização de bons negócios. E ser um pouco mais protagonista no Brasil do que é hoje. Mas para isso, precisamos ter uma base sólida. Conseguindo isso, e eu acho que ainda durante este ano conseguiremos, estaremos preparados para desafios maiores.
Qual é o perfil de pessoas que você busca para a equipe?
Gosto de conversar com a pessoa para identificar o seu sentido crítico, o senso que ela tem de interpretação da realidade. Não olho muito a formação, mas sim se são pessoas muito bem informadas, mais preparadas para trabalho do dia a dia. Há, obviamente, a necessidade da competência corporativa, que a empresa pede, mas procuro mais o espírito crítico e sua interpretação da realidade. Como consegue, em certo cenário, fazer uma leitura coerente.
O que se deve fazer para crescer na carreira?
Experiências internacionais são super importantes para a carreira e à medida em que tenhamos essa possibilidade, temos de aproveitar. Mas a única coisa que posso falar é que o crescimento depende de cada um, da própria pessoa. Por isso, ela não deve ficar esperando eternamente que abram o olho e fique pensando ‘porque eu sou bom, eu vou ter uma oportunidade de crescimento’. As companhias são muito grandes e as oportunidades não caem no colo. Às vezes, você chega a uma determinada área e os supervisores são ruins, não deixam a pessoa se mostrar, crescer. E isso você detecta rapidamente. Então, acho que a pessoa que não consegue ter uma oportunidade de crescimento, em vez de ficar reclamando da empresa, do RH, tem de tomar outra atitude, trocar de área, ou até de empresa.
A pessoa tem de ser proativa, empreendedora?
Sim, realmente, é um perfil que eu gosto, de mostrar que sabe o que faz, que faz bem, mas que também poderia fazer outra coisa. Quem tem um profissional bom, não quer perdêlo, pode movimentá-lo para outro posto. E, como falei, quando você detecta uma pessoa que não o deixa crescer, tem de sair, ir para outra área, fazer um movimento lateral, ou no último caso, sair da empresa. Se você perde esse viés empreendedor, aí vai ficando mais empacado, o trabalho fica sem motivação, fica só cumprindo horário.