5 TRUCS POUR FA­CI­LI­TER LA GES­TION DE CONFLITS AU BOU­LOT

QUE VOUS SOYEZ EMPÊTRÉ DANS UNE SI­TUA­TION CONFLICTUELLE, QUE VOUS SOYEZ SIMPLE TÉ­MOIN OU AP­PE­LÉ À JOUER LE RÔLE DE MÉ­DIA­TEUR, NOUS AVONS QUELQUES TRUCS POUR VOUS AI­DER À RA­ME­NER L’HAR­MO­NIE AU BU­REAU.

Coup de Pouce - - SOMMAIRE - Par Ju­lie Per­reault

1. Se par­ler dans le blanc des yeux

«Lors d’une si­tua­tion conflictuelle, il n’est pas rare de voir les gens cou­per les ponts de com­mu­ni­ca­tion. Or à par­tir du mo­ment où ils rompent les liens, leur per­cep­tion res­pec­tive risque for­te­ment de tein­ter la lec­ture qu’ils se font de la pro­blé­ma­tique», ex­plique Ma­rie-Jo­sée Dou­ville, CRHA, pré­si­dente, en­quê­trice et mé­dia­trice chez Dro­let Dou­ville, res­sources en ma­na­ge­ment. Donc, mieux vaut es­sayer de dia­lo­guer avec son col­lègue de tra­vail pour désa­mor­cer le conflit et mi­ni­mi­ser les dé­gâts plu­tôt que de bou­der dans son coin.

2. In­for­mer un su­pé­rieur im­mé­diat ou hié­rar­chique

L’em­ployé, qu’il soit par­tie pre­nante de la dis­corde ou simple spec­ta­teur, doit en avi­ser son ges­tion­naire, même si le dif­fé­rend est ré­glé. «Le ges­tion­naire comme le té­moin doivent ar­rê­ter de se de­man­der: “Est-ce qu’il faut que j’agisse?” Le fait de re­con­naître, de nom­mer le conflit est dé­jà un pas dans la bonne di­rec­tion», in­dique Mme Dou­ville. In­for­mé de la si­tua­tion, le pa­tron pour­ra pré­ve­nir l’ap­pa­ri­tion de nou­veaux conflits ou in­ter­ve­nir pour ré­gler ce­lui qui existe. Car toute per­sonne en si­tua­tion d’au­to­ri­té a la res­pon­sa­bi­li­té de voir au bon fonc­tion­ne­ment de son équipe. Le dif­fé­rend est entre vous et votre ges­tion­naire? N’hé­si­tez pas à en dis­cu­ter avec un su­pé­rieur hié­rar­chique.

3. AGIR COMME FA­CI­LI­TA­TEUR D’ÉCHANGES

Pour que l’am­biance re­de­vienne agréable, il est sou­hai­table que le ges­tion­naire s’en­quière de la réa­li­té des em­ployés, voire ren­contre ceux-ci conjoin­te­ment. Sans s’ap­pro­prier le conflit, il lui faut es­sayer d’ame­ner les deux par­ties à voir ce qui doit être mo­di­fié. «Il doit s’as­su­rer que l’échange est construc­tif, ce qui ne veut pas dire être en ac­cord avec la ver­sion de l’un ou de l’autre. Une fois que tout le monde a vi­dé son sac, on fait quoi pour trou­ver des pistes de so­lu­tion en­semble?», donne en exemple la pré­si­dente de Dro­let Dou­ville.

4. Consul­ter les res­sources hu­maines

Il est im­por­tant que le ges­tion­naire consulte l’un des pro­fes­sion­nels en res­sources hu­maines de son en­tre­prise. «Leur rôle est d’of­frir as­sis­tance et conseils dans le choix de l’ap­proche à adop­ter», in­dique Mme Dou­ville. De plus, les en­tre­prises pro­posent de plus en plus à leurs cadres des pro­grammes d’ac­com­pa­gne­ment des­ti­né aux ges­tion­naires, des ou­tils qui s’ap­pa­rentent aux pro­grammes d’aide aux em­ployés (PAE).

5. ÉVI­TER LES RECHUTES

Fi­na­le­ment, il est es­sen­tiel de se rap­pe­ler que peu im­porte l’is­sue du conflit, il faut pré­voir «l’après» pour évi­ter les rechutes, une tâche qui re­lève du chef d’équipe. Cha­cun réus­sit-il à mettre de l’eau dans son vin? L’as­pect pré­ven­tif est tout aus­si im­por­tant que le trai­te­ment. Un der­nier point à se rap­pe­ler, conclut Mme Dou­ville: «Un conflit non gé­ré peut ou­vrir la porte à du har­cè­le­ment psy­cho­lo­gique.»

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.