BYE¯BYE BOSS !
On peut faire tourner une usine sans patron. C’est l’expérience réussie d’une entreprise beauceronne où ce sont les employés qui sont aux commandes.
A Régitex, il n’y a plus ni PDG, ni vice-présidents, ni même de directeurs. Dans cette filature ultramoderne de Saint-Joseph-deBeauce, tout le monde prend des décisions. Que ça concerne les machines ou la technologie, ou encore les finances ou les ventes, c’est la centaine d’employés qui tranchent en comités. « Je ne décide plus rien », dit Lisa Fecteau, 56 ans, l’ex-PDG devenue simple propriétaire. « Notre devise, c’est : “Celui qui sait fait”. Le patron ne peut pas tout savoir et tout régler. »
Ce nouveau modèle d’entreprise, dont les exemples se multiplient en Europe et en Amérique, se cherche encore un nom : entreprise sans patron, entreprise libérée, modèle participatif, holacratie, gestion collégiale. Cela touche des PME québécoises, comme Produits métalliques Bussières et le concepteur de logiciels GSoft, respectivement établis dans les quartiers de Saint-Henri et de Pointe-Saint-Charles, à Montréal. Quelques multinationales aussi, telle la française Decathlon, concepteur et détaillant de matériel sportif, 80 000 employés dans 44 pays, et qui vient d’ouvrir un premier magasin canadien à Brossard. Et les américaines Gore-Tex (tissus pour le plein air) et Morning Star (produits de la tomate). Ainsi que la brésilienne Semco (machinerie industrielle).
« Peu importe l’étiquette, ces entreprises cultivent toutes une très grande confiance en leurs employés », dit Mehran Ebrahimi, professeur agrégé au Département de management et technologie à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM. Coauteur du livre Le management réhumanisé (2017), il s’intéresse aux nouvelles formes d’organisation du travail dans les entreprises, les organismes et les ministères. « On arrive au stade où les gens auront le courage de dire : on réorganise ça ! »
C’est en 2012 que Lisa Fecteau a compris que quelque chose clochait au sein de Régitex. Depuis trois ans, elle rencontrait tous ses employés en petits groupes. « J’entendais toujours les mêmes remarques : la direction ne fait rien ; on prend les mauvaises décisions ; rien ne change. Je me suis dit :
il y a quelque chose qu’on ne comprend pas. »
Elle commence par abolir le comité de direction pour répartir les décisions entre 8 comités — il y en a maintenant 12, qui correspondent aux directions traditionnelles d’une PME. Au départ, ces comités réunissaient des cadres, mais elle les élargit bientôt à tous les employés, qui peuvent siéger à n’importe quel comité (mais pas plus de deux), selon leurs champs d’intérêt. « J’ai des employés de production qui sont au comité de finance ou de marketing. »
« Au XIXe siècle, quand la population était largement analphabète et peu informée, il fallait une structure pyramidale. En 2018, les employés sont formés et informés. On leur demande d’être intelligents, éduqués, inventifs et on ne les écoute pas ! » raconte Lisa Fecteau en faisant visiter l’usine ultramoderne, presque aseptisée.
« Notre spécialité, c’est le fil de très haute technologie », dit-elle en prenant sur un chariot une bobine de fil orange vif, qui servira à la confection des combinaisons des employés d’Hydro-Québec. « Ce fil-là doit avoir des propriétés antistatiques très précises. On est les seuls à pouvoir faire ce genre de produit. » Régitex peut créer des mélanges aux propriétés particulières — hydrofuges, ignifuges, absorbants ou résistants à l’abrasion ou à la corrosion — qui serviront à fabriquer de l’équipement spécialisé, tels des uniformes de soldat, des gants de protection, des bandages médicaux ou des filtres industriels. C’est cette spécialité qui a permis à l’entreprise, que Lisa Fecteau a fondée en 1998, de résister à la concurrence asiatique qui a laminé l’industrie textile du continent au début des années 2000.
Dans cette filature hyper-robotisée, on a peine à croire que ce genre de manufacture fut le berceau de la révolution industrielle. Oui, comme il y a deux siècles, les ballots de fibre ouateuse sont cardés en boudins, puis étirés en mèches et retordus en fil, puis roulés en bobines, lesquelles sont vendues à des tisserands, qui en feront des toiles qui serviront à la confection. Sauf qu’il n’y a plus rien de traditionnel à Régitex : une vingtaine de machines font tourner chacune de 500 à 800 bobines en même temps, qui produisent des millions de kilomètres de fil chaque jour. Et c’est ce vieux pilier de l’industrie textile que Lisa Fecteau, femme au caractère volontaire, est parvenue à réformer.
« Quand Lisa a voulu changer notre modèle de gestion, il a fallu tout inventer », dit Véronique Chabot, l’exdirectrice des ressources humaines. Celle que l’on désigne maintenant comme « coach d’équipe » a été la première à comprendre, en 2012, où Lisa Fecteau voulait en venir avec son idée de « gestion collégiale ». Elle a établi les premiers comités et posé certaines règles : le moins de réunions possible, pas plus d’une heure, en groupe de 10 au maximum, et liberté de parole absolue. « On a aussi dû convenir d’une façon d’exprimer les problèmes sans que les gens se sentent attaqués. »
Il faut assister à une réunion d’équipe pour saisir la profondeur du changement. Par exemple, celle de la maintenance rassemble Dave, Alain, Idrissa, Nabil, Marc, Mario, Youssef et Régis, en présence d’une animatrice et d’une secrétaire. Il s’agit de déterminer les priorités d’entretien de la douzaine de machines typiques d’une filature : mélangeur, cardeur, étireur, banc à broches, renvideur, retordeur, alouette !
Comme toutes les réunions, celle-ci débute par deux minutes de silence. Personne ne dit un mot. Puis, lors d’un premier tour de table, chacun exprime ce qu’il ressent : « Je remercie tout le monde », dit l’un. « Je suis content que le retordeur soit réparé », dit l’autre. « Ça va bien », déclare un troisième. Ce n’est qu’après que l’on entre dans le vif du sujet.
Régis Allen, électromécanicien à Régitex depuis 12 ans, fait partie de l’équipe de maintenance, mais il agit par ailleurs comme animateur au comité de la qualité, tâche pour laquelle il a été formé. « Animer un groupe, ça ne consiste pas à vouloir tout régler, mais à faire parler tout le monde. Ce qui n’est pas évident. Les employés d’usine ne sont pas nécessairement du genre loquace. Il s’agit d’amener les gens à dire les choses comme elles sont, en tout respect. »
Pendant la réunion sur la maintenance, tout le monde éclate de rire : Dave a finalement admis qu’il avait besoin d’aide pour accomplir sa tâche.
« C’est ça qu’on attendait que tu dises, Dave ! » lance Véronique Chabot, l’animatrice. Son collègue Alain prend la balle au bond : « O.K., O.K., moi aussi, j’ai besoin d’aide… parce que j’entre pas dans le vidangeur ! » dit-il en se claquant le ventre.
Pour les salaires, les comités des finances et des ressources humaines ont établi des échelles selon un savant pointage, qui tient compte entre autres du type d’emploi (travailleur de bureau, d’usine, etc.), de l’ancienneté, de la formation, mais aussi du nombre de langues parlées et de l’implication dans les comités. La rémunération est revue tous les deux ans. On a même prévu un comité d’arbitrage en cas d’insatisfaction des employés.
« Ce qu’il y a de bon dans notre système, c’est qu’il fait ressortir les gens qui veulent s’impliquer », dit Régis Allen, qui y a adhéré dès le départ. « Ils sortent de l’anonymat. Dans l’ancien système, ils auraient laissé faire le boss. »
Les décisions se prennent moins vite qu’avant, « mais l’exécution est beaucoup plus rapide », note Lisa Fecteau, qui en a eu la preuve en 2017, quand l’entreprise a traversé sa plus grave crise. Au moment d’installer une nouvelle machine d’une valeur de deux millions de dollars, les techniciens constatent qu’elle est à l’envers et qu’elle ne peut pas se raccorder à la machine qui la précède dans la chaîne de montage ! Les comités de l’investissement et de la maintenance se mettent au travail.
« Ils m’ont dit : “Lisa, occupe-toiz’en pas, on sait quoi faire.” Les employés ont démonté la machine au complet pour la remonter dans le bon sens et ils ont fait machiner les deux pièces qui ne pouvaient pas être inversées, raconte Lisa Fecteau. Ça s’est réglé en une semaine au lieu de quatre mois. J’ai trouvé très dur de ne pas intervenir, mais j’ai bien fait. »
Le système est tellement rodé que les divers comités peuvent innover plutôt que simplement régler des problèmes. Avec le Conseil national de la recherche scientifique, Régitex a mis au point un fil contenant plus de 85 % de chanvre. Plusieurs comités travaillent également à un nouveau procédé de recyclage des tissus. « C’est Peter Simons qui m’a contactée », dit Lisa Fecteau. Actuellement, le PDG de La Maison Simons envoie ses invendus au recyclage en Allemagne, explique-t-elle, et il cherche une solution locale.
« La communication entre comités, c’est une chose que Régitex fait très bien », dit Mehran Ebrahimi, de l’UQAM. « Ça prouve qu’une hiérarchie aplanie ne mène pas à l’anarchie — ce qui va à l’encontre de ce qu’on enseigne dans les écoles de gestion. Les spécialistes et les professionnels en ressources humaines, en finances, en ingénierie sont toujours là, mais les grandes décisions sont prises en comité. » Ainsi, c’est l’ingé-
nieur qui va décider d’arrêter la machine s’il constate un problème. Mais c’est le comité de la maintenance qui va déterminer si on va réparer la machine ou la remplacer.
Les exemples de modèles participatifs ou collégiaux fleurissent un peu partout dans le monde, dans presque tous les secteurs en même temps. Bien que les premières expériences de « démocratie entrepreneuriale » remontent aux années 1960, c’est plutôt l’« économie du savoir » mondialisée des années 1990 et sa production intangible qui amènent les entrepreneurs à expérimenter des manières différentes de décider. Même si on associe le modèle participatif au discours à la mode sur le bonheur des employés, c’est bien d’un nouveau type de leadership qu’il s’agit. « C’est carrément une nouvelle culture organisationnelle qui s’implante », dit Simon De Baene, président de GSoft, qui a organisé en 2017 un premier symposium, Culture Fest, qui réunissait des pionniers en la matière, dont Lisa Fecteau.
Le problème des hiérarchies traditionnelles, selon Mehran Ebrahimi, c’est qu’elles concilient très mal les intérêts divergents. « L’individu veut être payé, mais il veut que son milieu soit valorisant, affirme-t-il. Comparez une voiture, un téléphone ou un avion dans leurs versions 1918 et 2018 : ils ont tous changé. La seule chose qui n’a pas évolué, c’est l’organigramme, qui est rigoureusement le même. Ça n’a pas de bon sens. Regardez le système de santé : on embauche des infirmières avec des baccalauréats et des maîtrises, et on leur dit de se taire. »
Mehran Ebrahimi a de l’admiration pour les talents de gestionnaire de Lisa Fecteau : « Ça prend du courage pour outrepasser les vieux schèmes traditionnels et renoncer à son pouvoir comme elle l’a fait. »
L’ex-PDG se décrit comme la gardienne du modèle. De retour d’une longue convalescence à la suite d’une blessure, elle sent qu’elle doit se mêler un peu plus des réunions de comité pour recadrer son monde. « Mon rôle est de garder cette culture-là vivante et de faire comprendre aux employés qu’ils peuvent décider. Il arrive qu’ils l’oublient. C’est moi qui porte la vision et ils ont besoin de la réentendre. »
Presque tous les employés de Régitex ont accepté le modèle de gestion collégiale ; deux personnes ont quitté l’entreprise à la suite de la réforme. « Il en reste trois ou quatre qui résistent », dit Régis Allen. Car une gestion collégiale exige que l’on acquière des aptitudes de communication et que chacun s’implique dans les décisions. « Ça s’apprend, mais l’âge joue très peu. J’ai vu des gens dans la soixantaine embarquer au maximum et des jeunes de 30 ans être mal à l’aise là-dedans. »
Lisa Fecteau a observé des changements de personnalité assez étonnants. « Le type qui attendait à côté de la porte à 15 h 55 pour “puncher” sa feuille de temps à 16 h assiste maintenant aux rencontres pendant ses vacances. Il contribue. Il est quelqu’un. »
Elle reçoit des demandes d’entrevue et de conférence presque tous les jours, mais met en garde les entrepre- neurs. « Il n’y a pas de recette toute faite, du genre “Devenir une entreprise libérée en 90 jours” », dit celle qui fut la première et seule femme à diriger le Groupement des chefs d’entreprise, de 2010 à 2012.
«Fonctionner en collégialité, ce n’est pas facile, parce que ça nous met forcément face à nous-même et qu’on n’est pas toujours beau. Régitex a changé à mesure que moi, je changeais », raconte l’ex-PDG, qui se réjouit que son comité des finances ait mis en place un régime de participation au bénéfice de tous. « C’est normal qu’on partage : nos résultats sont meilleurs que jamais parce que tout le monde décide. »