La misère des « meilleures pratiques » en gestion
Qu’est-ce que cela signifiait, en matière de pression sur leur personnel, lorsqu’au tournant de notre siècle, des p.-d.g. de très grandes entreprises tels que David Kearns de Xerox entonnaient l’antienne : « Notre mission est l’amélioration continue de la qualité » ?
La Cour supérieure du Québec, le Pôle de santé publique du Tribunal de grande instance de Paris et le Tribunal de grande instance de Lyon ont fourni quelques éléments de réponse ces derniers temps.
Le tribunal québécois allait dans le sens d’un arbitre de grief, en avril 2017, en estimant à son tour qu’un employeur a causé un préjudice moral à ses salariés en procédant à une réorganisation du travail inspirée de la méthode Lean (aussi connue sous le nom de méthode Toyota). L’arbitre avait condamné l’employeur à verser une compensation symbolique de 500 $ à chacun des 32 employés lésés.
Dans le même esprit, cet été, un tribunal parisien renvoyait pour sa part devant le tribunal correctionnel pour « harcèlement moral» de l’ensemble de ses employés des dirigeants de l’entreprise France Télécom, dont l’ancien p.-d.g. Didier Lombard, relativement à une série de suicides survenus dans l’entreprise dans les années 1990.
À Lyon en 2012, un jugement reprochait à la Caisse d’épargne Rhône-Alpes Sud d’avoir fait reposer l’organisation du travail sur le benchmark, c’est-à-dire la mise en concurrence permanente des salariés entre eux, ce qui compromettait «gravement» leur santé. La décision et les sanctions étaient confirmées deux ans plus tard par la Cour d’appel de Lyon.
Ces sentences mettent en cause un certain vocabulaire d’entreprise. Les termes « benchmarking », « performance », « indicateurs de qualité et de productivité », « amélioration des processus», «meilleures pratiques » résonnent comme une condamnation de la pensée gestionnaire elle-même. Comme l’écrit Alain Deneault dans Le Monde diplomatique de ce mois de novembre: «Les salariés sont invités à atteindre des cibles irréalistes, à développer des méthodes de vente dégradantes, à se donner des formations d’appoint, à rivaliser les uns contre les autres pour se caser dans de nouveaux organigrammes, à s’ adapter à de nouvelles compétences au risque sinon d’ être laissés sur le carreau .» La pression est énorme, indue. Les décisions de justice en attestent, faisant état de « détresse », « stress intense », « angoisse », « démission », « pleurs », « isolement », « concurrence », à quoi s’ajoutent des témoignages circonstanciés faisant état d’atteintes à l’éthique professionnelle, de détérioration de la qualité des prestations, d’absence de marge de manoeuvre. En somme, la quête de la performance fait naître de nouvelles pratiques bureaucratiques toujours plus lourdes et insatiablement chronophages.
Une course sans fin
Or, que font les experts du management devant de tels constats? Ils récidivent et militent pour étendre encore davantage cette épuisante course sans fin vers la qualité révélée par les « meilleures pratiques ». Pour s’en convaincre, il suffit de lire «Pour que l’argent suive le patient. Rapport du Groupe d’experts pour un financement axé sur les patients » déposé au ministre de la Santé en février 2014. On y présente l’identification et l’adhésion aux meilleures pratiques comme étant la garantie de l’amélioration des soins aux patients. Cette pensée managériale carbure aux chiffres, faisant passer la complexité dans le hachoir d’une quantification tentaculaire : heures d’attente, nombre de patients diagnostiqués par unité de temps, nombre de prestations de soins à domicile par jour, car « [o]n ne peut améliorer que les choses que l’on peut mesurer». On mesure, on compare, on cible, même si cela se fait au détriment de la spécificité qualitative des missions, comme on peut le lire dans une sentence arbitrale citée plus haut : « Une représentante de Proaction lui a vanté le système (PSP) qui avait aidé une entreprise oeuvrant dans la volaille et le porc. Il a “disjoncté”. On est ici dans le domaine de personnes âgées qui ont besoin d’aide et d’accompagnement ». Le gestionnaire expliquera la réaction de l’employé par le paradigme universel de la « résistance au changement » !
Mis devant une telle pensée, assujettis à de telles pratiques, mobilisés autour d’objectifs aveugles et contrôlés de tous côtés par les indicateurs de rendement, les employés tombent comme des mouches sous une pluie de pesticides. À quand le procès politique de tous ces experts du management moderne ?