Le maillage entre PME, la solution pour devenir plus fort
Plus que jamais, l’industrie aérospatiale québécoise doit miser sur l’innovation et le maillage entre entreprises pour rester concurrentielle. Les PME, surtout, doivent apprendre à répondre à de nouvelles exigences de la part des donneurs d’ordres.
« Depuis quelques années, il y a une mutation mondiale de la chaîne d’approvisionnement en aérospatiale, dit Suzanne Benoît, pdg de la grappe industrielle Aéro Montréal. Traditionnellement, les grands acteurs comme Bombardier ou Airbus faisaient affaire avec une pléthore de petits fournisseurs. Désormais, ils font appel à des intégrateurs, de plus grandes entreprises, capables de partager les risques financiers et opérationnels et de livrer des sous-ensembles complets, prêts à l’assemblage final. »
Ces intégrateurs restent rares au Québec. Suzanne Benoît donne l’exemple d’Héroux-Devtek, troisième entreprise en importance de trains d’atterrissage dans le monde. L’entreprise fait tout, de la conception à la fabrication, en passant par la réparation et l’entretien.
Pour les PME, ce changement de paradigme représente un défi. « Nos PME doivent s’internationaliser, car les intégrateurs choisis par les donneurs d’ordres ne sont pas nécessairement au Québec, poursuit Suzanne Benoît. Pour cela, elles doivent devenir des entreprises de classe mondiale. »
Le projet MACH d’Aéro Montréal vise à les appuyer en ce sens. La grappe parraine les 50 PME participantes (ce nombre devrait grimper à 70 en cinq ans). À la suite d’un diagnostic de 800 questions, Aéro Montréal donne une cote allant de MACH 1 à MACH 5, cette dernière étant réservée aux PME de classe mondiale. Jusqu’à maintenant, seule RTI Claro, achetée en 2015 par Alcoa, a obtenu cette note. Le programme vise à accompagner les PME pour leur faire atteindre la plus haute note.
Grossir pour survivre
Le nouveau modèle opérationnel des grands donneurs d’ordres appelle aussi au maillage entre les entreprises, voire à la consolidation. Il devient ardu pour les petits acteurs de survivre, à moins d’être dans un créneau précis, comme c’est le cas de Mannarino Systèmes& Logiciels. L’entreprise montréalaise de 50 employés se spécialise dans les systèmes électroniques pour tout ce qui vole, dans les secteurs civil et militaire. Elle vend aussi bien aux grands donneurs d’ordres qu’aux intégrateurs de premier ou de second rang. De plus, elle offre un service de certifica- tion des différents systèmes.
« Nous ne sentons pas le besoin de nous consolider, car nous sommes très spécialisés, explique le président, John Mannarino. Nous ne sommes pas dans la fabrication ou les équipements, mais dans la R-D et les logiciels. Ce qui influence nos choix stratégiques, ce sont surtout les relations au quotidien avec nos clients et les tendances que nous décelons chez eux. »
La réalité est différente chez Sinters America, un bel exemple de consolidation. En 2013, DCM Aéronautique, une entreprise de Boisbriand spécialisée dans l’équipement d’entretien en aéronautique, achète Aerospace Welding, un fabricant de pièces aéronautiques, et devient le Groupe DCM. Et voilà qu’en mai 2016, Sinters America acquiert le Groupe DCM. La nouvelle entité compte trois usines, à Boucherville, à Boisbriand et à Blainville, et est spécialisée dans l’équipement d’entretien, la fabrication de pièces de structures d’avion et la soudure spécialisée (réparation de pièces, réusinage, etc.).
« Cela nous permet d’avoir une offre beaucoup plus complète, se réjouit le pdg, Éric Ledoux. Nous sommes maintenant capables d’usiner, de peindre et de machiner. Pour intéresser les grands donneurs d’ordres à la recherche d’intégrateurs, il faut atteindre une masse critique, un chiffre d’affaires annuel que j’évalue à environ 50 millions de dollars. La consolidation aide à y arriver. » L’entreprise vend à plusieurs grands acteurs comme Airbus, Boeing, Bombardier Aéronautique, Embraer et Thales.
Mais Éric Ledoux sait très bien qu’il peut être difficile de convaincre les PME de se consolider. « Personne ne veut laisser aller son entreprise, et tous les entrepreneurs désirent rester patrons, déplore-t-il. C’est généralement quand la PME commence à avoir de graves difficultés que la consolidation est envisagée, rarement avant. »