Des leçons à tirer de la vie d’Andrew Grove
Andrew S. Grove, décédé à la fin de mars en Californie, est peut-être inconnu de plusieurs lecteurs, bien qu’ils aient sans doute chaque jour un contact indirect avec lui. Il est en effet un des fondateurs d’Intel, dont il a longtemps été président, un des pionniers et, encore aujourd’hui, un leader de l’industrie des microprocesseurs. Le succès qu’a connu l’entreprise dans les années 1980 et 1990 a en quelque sorte permis à l’industrie informatique de se développer à la vitesse grand V. Si les technologies de l’information et Internet sont omniprésents aujourd’hui, c’est en partie grâce à Intel et à Andrew Grove. Les microprocesseurs d’Intel se retrouvent non seulement dans les ordinateurs, mais aussi dans des produits électroniques variés, dont les téléphones intelligents, les caméras numériques et les appareils ménagers.
Jusqu’à récemment, je ne connaissais Andrew Grove que de réputation. Toutefois, la lecture récente de quelques articles portant sur lui et surtout celle d’un des livres qu’il a écrits m’en ont appris beaucoup plus à propos de cet homme d’exception. Je viens de lire High Output Management, qu’il a écrit en 1983 afin de transmettre ses connaissances en matière de gestion d’une entreprise. M. Grove a aussi publié en 1996 un ouvrage intitulé Only the Paranoid Survive, devenu un best-seller et dans lequel il explique comment une entreprise peut s’adapter à des changements radicaux survenus dans son secteur.
Andrew Grove incarne en quelque sorte le rêve américain. Il est né en 1936 à Budapest, en Hongrie, d’une famille juive d’origine modeste. Il survit à l’holocauste. Puis, en 1957, après l’invasion de son pays par l’URSS, il s’exile pour se réfugier aux États-Unis, sans le sou et parlant peu l’anglais. Après avoir obtenu une maîtrise en génie chimique en 1960, il travaille d’abord chez Fairchild Semiconductor, qu’il quitte en 1968 pour participer à l’émergence de la société Intel.
1 L’importance de prendre du recul Intel a d’abord connu le succès en fabriquant des puces de mémoire DRAM. À la fin des années 1970 et au début des années 1980, des sociétés japonaises commencent à inonder le marché avec des produits de qualité à moindre coût et à sérieusement remettre en question le leadership d’Intel. Bien qu’Intel fabrique également des microprocesseurs à cette époque, la majeure partie de ses activités est liée à la mise au point de puces de mémoire. Dans une interview accordée au magazine Wired en 2001, M. Grove déclarait qu’il considérait alors la fabrication de microprocesseurs comme « une nuisance ». C’est à ce moment que lui et ses associés ont pris la décision de sortir du marché de la mémoire afin de se concentrer sur celui des microprocesseurs.
Cette décision, qui s’est révélée critique, explique le succès qu’a connu Intel dans les années qui ont suivi. Sur le plan de la gestion, il est très intéressant de voir comment Grove et ses associés en sont venus à la prendre. Apparemment, au milieu des années 1980, Grove était en discussion avec un de ses associés concernant la direction stratégique que devait prendre Intel. Après de longues délibérations, il aurait dit: « Faisons une chose: sortons de mon bureau et revenons-y comme de nouveaux gestionnaires, qui n’auraient aucun attachement aux puces de mémoire et qui évalueraient la situation avec un regard neuf. [« Faisons en quelque sorte un “reboot” en appuyant sur les touches “CTRLALT-Delete” ! Selon toi, quelle décision ces gestionnaires prendraient-ils? »] La suite fait partie de l’histoire.
Les décisions qu’un investisseur doit prendre au sujet d’un titre qu’il possède sont souvent difficiles en raison de son attachement émotionnel à ce titre. Combien d’investisseurs n’ont jamais pu vendre leurs actions de Bombardier ou de Nortel pour cette raison? L’exemple de Grove est riche d’enseignement. Devant une décision qui nous crève le coeur, demandonsnous ce qu’un autre investisseur qui évaluerait la situation objectivement ferait à notre place.
2 Tout est dans la productivité M. Grove était un « gars de production » dans l’âme. Il a été responsable de la production d’Intel dès ses débuts, et cette prédilection ne l’a jamais quitté. Il estime qu’il faut considérer tout processus comme en étant un de production, pas seulement la production physique, mais tout autre processus. Que ce soit la production de journaux, de déjeuners dans un restaurant ou… de titres boursiers qu’un investisseur pourrait acheter. Dans cette perspective, il faut mettre l’accent sur la productivité de notre processus de production. Or, la productivité de toute fonction est définie par le quotient du produit ( output) sur le travail ou par la main-d’oeuvre nécessaire pour le produire. Pour augmenter la productivité, on peut travailler plus fort ou travailler plus intelligemment. Je préfère la deuxième voie.
En ce qui a trait à l’investisseur, cela veut dire concentrer ses efforts sur les titres qui répondent à ses critères de base. Et, surtout, ne pas gaspiller ses énergies et son temps à tenter d’analyser la quantité innombrable de sociétés qui n’y répondent pas.
Une fois un titre intéressant identifié, nous procédons à son analyse à partir d’une liste de contrôle ( check-list). Nous nous assurons ainsi de prendre en considération tous les critères d’ordre qualitatif pertinents, tels que les barrières à l’entrée, l’attrait du modèle d’entreprise, les risques, la qualité de la direction, etc., avant d’arrêter une décision d’investissement.
3 Apprendre sans cesse Comment M. Grove, un ingénieur chimiste de formation, peut-il avoir été un des grands gestionnaires d’une société comme Intel (le magazine Time l’a nommé Homme de l’année 1997)? Je crois qu’en plus d’être un compétiteurné, il a constamment cherché à apprendre. Les livres qu’il a écrits sont le fruit de cet apprentissage, le reflet de ses expériences, de ses erreurs et de ses mauvais coups. C’est à mon avis ce qui fait de M. Grove un gestionnaire d’entreprise d’exception, un modèle à suivre pour plusieurs investisseurs et dirigeants d’entreprises.