Faire participer les employés au changement
Les 300 PME — L’introduction de nouvelles technologies qui ne sont pas familières aux entreprises provoque certaines craintes et réticences chez les employés. Crainte de perdre son poste. Réticence à s’adapter au changement. Les PME doivent être conscientes de cet enjeu et préparer minutieusement l’implantation d’une nouvelle technologie.
Les journaux ont déjà fait leurs grands titres avec la menace de suppression de « millions » d’emplois à cause de l’automatisation, qui entraîne le remplacement d’humains par des robots pour effectuer de nombreuses tâches.
Cependant, les dernières études sont moins alarmantes : « On ne va pas éliminer les humains des entreprises. Ils travailleront sur des tâches plus complexes », explique Ramy Sedra, leader, conseils en analytique des données chez PwC Canada.
Outre le fait que toutes les tâches accomplies par l’humain ne pourront pas être réalisées par des robots, il faudra bien des humains pour entretenir et réparer ces robots et continuer d’en concevoir de nouveaux. De plus, le jugement d’un humain pour valider certaines décisions du robot sera souvent requis. Si bien que la perte d’emplois liée à l’automatisation, qui avait été évaluée en 2013 par des chercheurs américains à 47 % aux États-Unis, a été fortement revue à la baisse. Ainsi, seulement 9 % des emplois présentent un risque élevé d’automatisation au Canada et aux États-Unis, selon une étude publiée en mai par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE).
Approche participative
À part les craintes liées au fait de devoir s’adapter à de nouveaux outils, les employés de ces entreprises ont aussi des appréhensions quant aux nouvelles méthodes de travail générées par ces innovations technologiques.
L’entreprise CMP, à Châteauguay, spécialisée dans la transformation de l’acier en feuille, a pris le virage de l’usine intelligente en implantant le logiciel VKS, qu’elle a mis au point par l’intermédiaire d’une nouvelle société du même nom. Ce logiciel vise à standardiser les pratiques pour améliorer la productivité et la qualité.
À la suite de son implantation, les employés de CMP ont dû non seulement apprendre à travailler avec de nouveaux outils technologiques, mais aussi à suivre les étapes dictées par l’ordinateur, qui vérifie également que le travail est bien fait. Conscient du « changement de culture » que cela imposait, le pdg de CMP, Steve Zimmermann, a pris la préparation du personnel au sérieux. Il a confié à son fils de 28 ans, Ryan, l’implantation du logiciel.
Ryan Zimmermann, actuellement directeur du développement des affaires de VKS, souligne que ses études d’anthropologie à l’Uni-
versité Concordia l’ont aidé à faire accepter ce virage aux employés et à les faire participer.
« En anthropologie, on apprend à comprendre la diversité des cultures. Avec ce nouveau logiciel, on a changé la culture traditionnelle du milieu manufacturier. Le plus important pour faire accepter ce changement, c’est surtout de communiquer, d’impliquer les gens à chaque étape, d’expliquer la stratégie, les buts et les bénéfices. Faire participer les employés permet de favoriser leur engagement dans le processus », explique le jeune homme.
Dans le cas de CMP, ce sont les meilleures pratiques des employés qui ont été retenues pour être intégrées dans le logiciel et qui ont donc été standardisées. Par ailleurs, « le système leur permet de proposer des façons d’améliorer le logiciel et les processus qui y sont contenus », souligne Ryan Zimmermann.
Une « approche participative » conseillée par la firme de génie-conseil Merkur, qui accompagne les PME dans leur développement et leur adoption de moyens technologiques de pointe. « Impliquer les travailleurs dans la recherche de la solution, c’est la meilleure approche », indique Éric St-Laurent, directeur, optimisation technologique, chez Merkur.
Or, ces nouvelles solutions procurent des avantages aux employés, qui sont parfois contents d’être guidés dans leurs tâches.
« Dans les PME, les travailleurs doivent souvent retenir les instructions pour plusieurs centaines de produits différents, note Éric St-Laurent. Ils sont, avec les dirigeants des entreprises, responsables de garantir la sécurité de toutes ces pièces utilisées en médecine ou dans les transports, où les exigences de qualité et de fiabilité sont très élevées. » Utiliser les données à bon escient Par ailleurs, l’entreprise doit utiliser à bon escient les informations recueillies sur la performance des employés afin que ceux-ci ne se sentent pas surveillés et ne ressentent pas une pression pour maintenir la cadence.
« C’est également important que les opérateurs et les contremaîtres soient bien formés pour savoir comment utiliser ces données et passer les messages », ajoute Éric St-Laurent.
En effet, si le logiciel montre qu’un employé n’a pas fait sa tâche dans les temps impartis, il permet également de voir où est le problème, qui ne vient pas forcément du travailleur mais peut-être d’une machine défectueuse, par exemple.
« Il faut montrer que ces données ne serviront pas à punir les employés, mais l’aideront à apprendre de ses erreurs, le cas échéant », conclut Hany Mustapha, professeur et directeur des programmes d’aérospatiale à l’École de technologie supérieure, et fellow sénior de la recherche chez Pratt & Whitney Canada. Impossible de vaincre toute résistance Ryan Zimmerman assure que CMP n’a pas perdu de travailleurs à la suite de la moderni- sation de ses processus même si, « dans certains cas, il a fallu plus de travail d’éducation auprès des employés qui étaient là depuis longtemps », souligne-t-il.
L’important est d’implanter l’innovation « étape par étape, service par service, et que les employés voient des gains en efficacité ou sur leurs conditions de travail à chacune d’entre elles », poursuit-il.
Il s’est aussi appuyé sur les employés les plus enthousiastes face au changement pour faire avancer l’implantation des nouvelles méthodes de travail.
Mais il peut arriver que le changement et l’aspect technologique en découragent certains. « Dans ce cas, ce serait une mauvaise décision d’abandonner le projet. L’entreprise n’a pas le choix d’accepter le départ des personnes qui ne s’adaptent pas au changement et de poursuivre son programme de modernisation. Sinon, ce sont les meilleurs éléments qui risquent de partir pour aller dans des entreprises qui ont eu le courage de faire évoluer leurs pratiques », met en garde Pier-Paul Levesque, président d’Umbrella, une firme-conseil spécialisée en intégration des technologies.
Yves Proteau, coprésident d’APN – un fabricant de pièces d’usinage de haute précision –, a dû se résoudre à accepter le départ de plusieurs employés plus âgés qui « sont partis quand on a modernisé les processus de l’entreprise, car ils refusaient les nouvelles façons de faire ».