WORLD BUSINESS FORUM : L’ENTREPRISE BÊTA, OU L’ÈRE DU CHANGEMENT CONSTANT
Fin novembre 2016, Airbnb dévoile le service Airbnb Trips, sur lequel le fondateur Brian Chesky planche en secret depuis deux ans. « Si nous ne croissons pas au-delà de ce que nous avons inventé, ce qui a mené à notre succès causera notre perte », confie l’entrepreneur au magazine Vanity Fair. Airbnb nous a permis d’offrir notre logement à des étrangers. Airbnb Trips permet de leur proposer aussi des excusions en tous genres. Brian Chesky a compris que les entreprises évoluent désormais dans un monde bêta. Et les organisateurs du World Business Forum (WOBI), l’une des conférences d’affaires les plus prestigieuses du monde (voir l’encadré), en ont fait le thème de leur édition 2016, « Be Beta ». Le changement devient la norme. Le défi consiste à voir venir des menaces imprévisibles. À détecter des signaux faibles avant qu’ils deviennent des tendances. Et à s’adapter en testant encore et encore. On parle désormais de « stratégie dynamique ». Les
Affaires a assisté au World Business Forum 2016. Voici quelques idées des conférenciers pour vivre l’entreprise bêta le mieux possible.
Les trois boîtes de Vijay Govindarajan
Expert en stratégie et innovation à la Tuck School of Business de l’Université Dartmouth, au New Hampshire Comment répondre aux attentes de performance actuelles tout en réinventant son organisation pour demain ? Il faut gérer le contenu des trois boîtes, répond Vijay Govindarajan.
Tous les projets que les dirigeants lancent ou approuvent peuvent être classés dans l’une des trois boîtes suivantes : la gestion du présent, l’oubli sélectif du passé ou la création du futur. Les projets de la boîte visent l’amélioration continue. L’organisation réagit aux signaux clairs du marché. Selon sa situation, et celle de son secteur, entre 40 % et 60 % des projets totaux devraient se classer dans la boîte 1. Les projets de la boîte 2 amorcent la réflexion sur un futur différent. Quels acteurs non traditionnels pourraient venir perturber votre secteur ? Cette boîte absorbe de 10 % à 20 % des projets de l’entreprise. La boîte 3, elle, planche sur le futur modèle d’affaires, en se fiant aux signaux faibles. « Pour guider le contenu des boîtes, l’organisation se fie à son intention stratégique, dit le professeur. Celle-ci doit être assez précise pour qu’on y croie et assez large pour qu’elle nous fasse rêver. » Le meilleur exemple serait cette déclaration de John F. Kennedy, « Nous allons envoyer un homme sur la lune et le ramener avant la fin de ce siècle. » Un conseil, « demandez-vous régulièrement si, compte tenu du rythme de changement dans votre secteur, vous êtes à l’aise avec votre portefeuille de projets ». Et une mise en garde, « croître de 8 % par année pour la prochaine décennie n’est pas une intention stratégique ».
Le deux scénarios d’Alfred Hitchcock
Pour chacun de ses films, le réalisateur Alfred Hitchcock écrivait deux scénarios. Le bleu présentait les faits, soit les dialogues et les instructions de tournage. Le vert, lui, affichait les émotions qu’Hitchcock souhaitait susciter chez le spectateur à chaque scène. « Plusieurs grandes marques ont inconsciemment leur scénario vert et bleu », souligne le marketeur néérlandais Martin Lindstrom, auteur de Buyology, Brandwashed et Small data. Il poursuit : « Steve Jobs disait que chaque détaillant devrait se demander “Si ma boutique pouvait parler, que diraitelle à ceux qui franchissent le seuil ?” » Une entreprise écrit son scénario vert à partir des informations qualitatives ( small data) plutôt que quantitatives ( big data), qu’elle recueille auprès de ses clients. « Pour savoir quelle émotion vous pouvez susciter chez vos clients, il faut connaître le désir inassouvi auquel vous pouvez répondre. Vous vous présentez sur le terrain sans idée préconçue, pas avec un scénario déjà rédigé. »
La résilience d’Alan Mulally
Ex-pdg de Ford « Bien sûr que j’étais nerveux en acceptant la direction de Ford en 2006. Cette année-là, on a perdu 17 milliards de dollars et nous avons décidé de ne pas solliciter l’aide du gouvernement pour nous en sortir. Mais j’ai dormi paisiblement tous les soirs, parce que c’était la chose à faire, Il fallait que je dorme pour revenir en forme le lendemain et poursuivre la stratégie de redressement. Et ainsi de suite chaque jour jusqu’à ce qu’on s’en sorte. » Il poursuit : « En période de turbulence, vous devez faire confiance au processus. Sinon, vous ne vous en sortirez pas. » Et il ajoute : « Vous vous dites que tout sera Ok. Et si ça ne l’est pas, vous vous adaptez. Pendant la crise, nous nous réunissions tous les jours de midi à 13 h pour valider la situation et nous assurer que nous gérions le monde tel qu’il était et non tel que nous souhaitions qu’il soit. » En période de turbulence, la résilience empêche le gestionnaire de tomber dans le « piège de la gentillesse ». « Je ne suis pas un bon gars. Je suis un gestionnaire qui croit qu’un plan de redressement doit être le plus inclusif possible. J’offre à tous une occasion de travailler autrement. Que tout le monde y croit a peu d’importance, c’est le plan, il faut avancer. Et parfois, pour avancer, il faut se départir de certains éléments. » La tension créative d’Erik Wahl Artiste et auteur de Unthink: Rediscover Your Creative Genius « La croissance et le confort ne peuvent pas cohabiter », estime cet ex-entrepreneur qui a tout perdu pendant le boom techno de la fin des années 1990 pour se réinventer en artiste peintre, conférencier et auteur à succès. « La croissance est le fruit d’une tension constante entre le rêve et l’exécution. Vous déployez des horizons les plus vastes possible. Puis, vous élaguez, vous vous concentrez et vous passez à l’action. L’étincelle de la création n’est rien sans le labeur de l’exécution. » La gratitude et la présence comme arme concurrentielle «Comme entrepreneur, lorsqu’on connaît le succès, on arrive souvent à croire qu’il nous est dû, dit Erik Wahl. Ceci nous amène à
« Vos employés ne sont ni stupides ni de mauvaise foi. S’ils ne mènent pas à bien tous les projets que vous leur confiez, c’est qu’ils sont submergés. Ils ne vous entendent plus. » – Chris McChesney, auteur, The 4 Disciplines of Execution