Trois stra­té­gies pour com­battre une en­tre­prise dis­rup­tive

Les Affaires - - Innovation - In­no­va­tion Si­mon Lord re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc

L’ar­ri­vée au Qué­bec d’ac­teurs comme Uber ou Airbnb a mon­tré que beau­coup d’en­tre­prises avaient de la dif­fi­cul­té à s’adap­ter ra­pi­de­ment à de nou­veaux dé­fis. Quelles le­çons ti­rer de ces épi­sodes, et comment se pré­pa­rer à la pro­chaine en­tre­prise dis­rup­tive ? Pierre-Yann Dol­bec, pro­fes­seur à la John Mol­son School of Bu­si­ness de l’Uni­ver­si­té Con­cor­dia et spé­cia­liste des in­no­va­tions dis­rup­tives, juge qu’une en­tre­prise peut ré­agir de trois fa­çons lors­qu’un tel géant se pointe dans leur mar­ché.

S’ali­gner avec les chan­ge­ments

La pre­mière fa­çon de ré­agir est de s’ali­gner avec les chan­ge­ments. Pour y ar­ri­ver, une so­cié­té doit com­prendre le nou­veau pro­to­type du mar­ché, soit ce à quoi le consom­ma­teur s’at­tend.

Avant l’ar­ri­vée d’Apple dans le mar­ché du cel­lu­laire, par exemple, le pro­to­type était un ap­pa­reil do­té d’un cla­vier et d’un pe­tit écran. Apple l’a re­dé­fi­ni pour en faire un té­lé­phone équi­pé d’un grand écran tac­tile. De fa­çon si­mi­laire, Tes­la a trans­for­mé le pro­to­type de la voi­ture élec­trique. Alors que les consom­ma­teurs s’at­ten­daient au­pa­ra­vant à un vé­hi­cule éco­lo­gique, as­sez lent et ayant une au­to­no­mie de moins de 125 km, Tes­la a conçu une voi­ture élec­trique à la fois spor­tive, luxueuse et ca­pable de par­cou­rir 200 km avec une seule charge.

Pour suivre l’en­tre­prise dis­rup­tive et s’ali­gner avec ses chan­ge­ments, les firmes doivent donc of­frir un pro­duit qui res­semble au nou­veau pro­to­type. « Porsche dé­ve­loppe par exemple un "Tes­la Killer", une voi­ture com­pa­rable à la Tes­la S, dit M. Dol­bec. Les fa­bri­cants de cel­lu­laires, eux, ont tous adop­té, ou presque, le pro­to­type pro­po­sé par Apple. »

Faire du re­po­si­tion­ne­ment stra­té­gique

Une en­tre­prise peut éga­le­ment pro­fi­ter des vagues sur le mar­ché pour ré­orien­ter sa stra­té­gie. Se­lon les re­cherches de Pierre-Yann Dol­bec et de sa col­lègue Ei­leen Fi­scher, une en­tre­prise dis­rup­tive comme Airbnb ou Tes­la com­plexi­fie les règles qui en­cadrent son mar­ché. Non seule­ment ces en­tre­prises viennent-elles chan­ger le pro­to­type, soit les at­tentes re­la­tives au pro­duit, mais elles mo­di­fient éga­le­ment les at­tentes du consom­ma­teur quant aux so­cié­tés elles-mêmes.

Il peut s’agir de l’idée que se fait un consom­ma­teur de ce à quoi doit res­sem­bler une en­tre­prise dans ce mar­ché-là. Il peut aus­si s’agir de la fa­çon dont l’en­tre­prise mène ses ac­ti­vi­tés de mar­ke­ting : types de com­mu­ni­ca­tions, mes­sages, ca­naux de com­mu­ni­ca­tion, points de vente... « Les at­tentes des consom­ma­teurs de­viennent donc un peu floues, et c’est ce flou que les en­tre­prises peuvent ex­ploi­ter à leur avan­tage », dit M. Dol­bec.

Che­vro­let, par exemple, s’est ser­vie du flou in­tro­duit par Tes­la pour mettre au point et lan­cer le pre­mier mo­dèle de voi­ture élec­trique abor­dable ca­pable de par­cou­rir une grande dis­tance. La marque a donc ef­fec­tué un re­po­si­tion­ne­ment im­por­tant, car elle consa­crait au­pa­ra­vant le plus clair de ses ef­forts aux vé­hi­cules uti­li­taires sport.

Ré­sis­ter

La troi­sième stra­té­gie pour faire face à l’ar­ri­vée d’une en­tre­prise dis­rup­tive est la ré­sis­tance. Les ré­sul­tats ont tou­te­fois à ce jour été dé­ce­vants, comme l’a mon­tré le cas d’Uber et de l’in­dus­trie du taxi, ou d’Airbnb et de l’in­dus­trie hô­te­lière. Une fa­çon d’y par­ve­nir est de lais­ser tom­ber les stra­té­gies mar­ke­ting, qui font ap­pel au cô­té ra­tion­nel, pour tra­vailler l’as­pect émo­tion­nel. Le plan est le sui­vant : lors­qu’un mar­ché se dé­ve­loppe ou change, les his­toires et les émo­tions qui ac­com­pagnent les mu­ta­tions aug­mentent l’at­trait qu’exercent les en­tre­prises sur la presse.

« Sou­dai­ne­ment, ça de­vient co­ol de par­ler d’Airbnb ou d’Uber, même si l’in­dus­trie hô­te­lière et l’in­dus­trie des tran­sports avaient peu d’at­trait au­pa­ra­vant », note M. Dol­bec.

Pour les en­tre­prises éta­blies, l’idée est donc de trou­ver une his­toire apte à re­tour­ner les émo­tions contre les en­tre­prises dis­rup­tives. L’his­toire du Bo­tox comme mi­racle de la mé­de­cine a par exemple été re­mo­de­lée pour en faire des anec­dotes de vi­sages ri­gides dé­nués d’émo­tions. Se­lon M. Dol­bec, c’est un peu ce qui est en train de se pas­ser avec Uber, qui est la cible d’un cer­tain contre­coup cultu­rel, ou ba­ck­lash.

Le nerf de la guerre : écou­ter le client

Les en­tre­prises n’ont ce­pen­dant pas be­soin d’être tou­jours en mode ré­ac­tif. Si ce­la fait leur af­faire, elles peuvent se conten­ter de chan­ger uni­que­ment quand leur mar­ché est en trans­for­ma­tion, es­time Isa­belle Mal­let, consul­tante en in­no­va­tion chez Agent Dis­rup­tif. Elles peuvent aus­si pas­ser en mode ac­tif et in­no­ver elles-mêmes pour orien­ter le mar­ché.

« Le rôle du gou­ver­ne­ment, alors, de­vient de sou­te­nir les PME dans leurs dé­marches d’in­no­va­tion, de les ai­der à trou­ver de l’ac­com­pa­gne­ment », dit Mme Mal­let.

En­fin, pour don­ner nais­sance à une in­no­va­tion pro­fi­table, il faut d’abord et avant tout écou­ter son client. C’est le nerf de la guerre. Et pour­tant... « Si l’in­dus­trie du taxi avait sim­ple­ment écou­té ses clients, ceux-ci au­raient été beau­coup moins in­ci­tés à al­ler vers Uber, af­firme Isa­belle Mal­let. Ça fait com­bien de temps que l’on sait que les gens ai­me­raient pou­voir payer fa­ci­le­ment leur taxi par carte ban­caire ? »

la

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.