Les trois pi­liers de la crois­sance

Les Affaires - - Sommaire - Do­mi­nique Brown

Pré­sident de Cho­co­lats Fa­vo­ris, plu­sieurs fois ré­ci­pien­daire du prix WOW de Lé­ger, lea­der de crois­sance – 145e au Ca­na­da avec 482 % de crois­sance au pal­ma­rès PRO­FIT 500 –, EY En­tre­pre­neur Of The Year Na­tio­nal Spe­cial Award for Pro­duct In­no­va­tion (To­ron­to, 2015) et Jeune en­tre­pre­neur de l’an­née du Conseil du pa­tro­nat du Qué­bec (2015).

C’est une fier­té pour moi d’avoir été choi­si comme am­bas­sa­deur pour le mois d’oc­tobre pour trai­ter du thème de la crois­sance. La crois­sance, c’est ce qui me mo­tive comme en­tre­pre­neur au jour le jour. C’est à la fois sy­no­nyme de créa­tion d’em­plois et de créa­tion de ri­chesse pour le Qué­bec. Si on veut lais­ser une éco­no­mie en san­té à nos en­fants, les en­tre­prises d’ici doivent croître et se dé­mar­quer pour pros­pé­rer.

Dans un monde où les concepts et les idées se pro­pagent au-de­là des fron­tières à une vi­tesse folle et où la concur­rence peut ve­nir de par­tout, une en­tre­prise doit croître pour sur­vivre. Comment amor­cer une phase de crois­sance ? Quels sont les élé­ments es­sen­tiels pour réus­sir une crois­sance ?

Ma pre­mière en­tre­prise, le stu­dio de jeux vi­déo Bee­nox, est pas­sée de 6 em­ployés lors de sa fon­da­tion en 2000 à plus de 500 pas­sion­nés près d’une di­zaine d’an­nées plus tard. Le stu­dio ba­sé à Qué­bec fait main­te­nant par­tie de la grande fa­mille d’Ac­ti­vi­sion Bliz­zard, un des plus im­por­tants édi­teurs de jeux vi­déo du monde.

Par d’heu­reuses cir­cons­tances, j’ai fait l’ac­qui­si­tion de Cho­co­lats Fa­vo­ris en 2012, la même an­née où j’ai quit­té Bee­nox. Une clause de non-concur­rence m’obli­geant à me te­nir à l’écart de l’in­dus­trie du jeu pour au moins un an, je me suis don­né le dé­fi d’ame­ner cette en­tre­prise le plus loin pos­sible à l’in­té­rieur de cette pé­riode. En quelques an­nées, Cho­co­lats Fa­vo­ris est pas­sée de 3 cho­co­la­te­ries dans la ré­gion de Qué­bec à 26 cho­co­la­te­ries dans trois pro­vinces ca­na­diennes, en plus de vendre ses pro­duits en épi­ce­rie. Alors qu’elle em­ployait en­vi­ron 70 per­sonnes à l’époque, l’en­tre­prise a dé­pas­sé le cap des 1 100 em­ployés dans le ré­seau cet été. Cho­co­lats Fa­vo­ris s’est éga­le­ment clas­sée 145e au Ca­na­da dans le pal­ma­rès ca­na­dien PRO­FIT 500 pour une deuxième an­née consé­cu­tive, avec 482% de crois­sance. Et ce n’est pas fi­ni !

Après plus de 17 ans d’ex­pé­rience comme fon­da­teur et di­ri­geant d’en­tre­prises en plein es­sor dans des do­maines ra­di­ca­le­ment dif­fé­rents, je par­tage avec vous trois prin­cipes qui, se­lon moi, sont à la base d’une crois­sance réus­sie. 1. Bien pla­ni­fier « Quand on ne sait pas où on va, tous les che­mins y mènent », m’a un jour dit Alexandre Taille­fer au­tour d’un verre de vin. Il ve­nait de ré­su­mer en une phrase l’im­por­tance de bien dé­fi­nir son ob­jec­tif. Une crois­sance doit s’ins­crire dans un plan ar­ti­cu­lé au­tour d’un ob­jec­tif clai­re­ment dé­fi­ni dans le temps. Cet ob­jec­tif doit être me­su­ré par des ja­lons éta­blis sur un ca­len­drier pré­cis. La crois­sance d’une en­tre­prise peut être très ris­quée si elle est im­pro­vi­sée. Ima­gi­nez-vous pi­lo­ter vos fi­nances sans bud­get… Comment sa­voir si vous faites mieux ou pire que ce qui était pré­vu ? Il en va de même pour une crois­sance.

Vous vous de­man­dez par où com­men­cer ? De­man­dez-vous sim­ple­ment où vous vou­driez être dans cinq ans, dans un monde où vous n’au­riez au­cune contrainte. Par­tez de cet ob­jec­tif et pla­ni­fiez à re­bours les étapes jus­qu’à au­jourd’hui. 2. Sa­voir s’en­tou­rer Vous croyez qu’il vous manque quelque chose pour votre crois­sance? Il vous manque pro­ba­ble­ment quel­qu’un ! Je ne suis le meilleur dans rien, mais je veux m’en­tou­rer des meilleurs dans tout. Lorsque je me suis lan­cé à la conquête du jeu vi­déo, je me dé­brouillais bien comme pro­gram­meur, mais je sa­vais que j’ar­ri­ve­rais vite au bout de mon po­ten­tiel. J’ai re­pé­ré dans mon en­tou­rage trois gars aux ca­pa­ci­tés ex­cep­tion­nelles qui m’ont ac­com­pa­gné à toutes les étapes im­por­tantes de la crois­sance et qui ont au­jourd’hui re­pris les rênes de l’en­tre­prise. J’ai ap­pli­qué le prin­cipe se­lon le­quel on em­bauche tou­jours des gens meilleurs que soi… et c’est cette équipe qui nous a me­nés vers le suc­cès, qui a je­té les fon­de­ments d’une in­dus­trie du jeu forte à Qué­bec et qui as­sure main­te­nant la pé­ren­ni­té de Bee­nox.

Une en­tre­prise, c’est d’abord et avant tout les gens qui la com­posent. Tout comme au ho­ckey, si vous chan­gez les joueurs d’une équipe ga­gnante, elle peut s’écrou­ler. Cé­der ma place à des gens meilleurs que moi dans des sphères qui me pas­sion­naient a été dif­fi­cile, mais es­sen­tiel à la réus­site de notre crois­sance dans cette in­dus­trie. Ima­gi­nez à quel point mon équipe a été in­dis­pen­sable quand je suis tom­bé dans le cho­co­lat alors que je n’y connais­sais stric­te­ment rien… 3. Se re­nou­ve­ler Le point de dé­part de la crois­sance de bien des en­tre­prises ré­side dans un avan­tage concur­ren­tiel unique. Cet avan­tage est uti­li­sé pour convaincre des bailleurs de fonds de se joindre à l’aven­ture et de ré­di­ger les pré­vi­sions fi­nan­cières.

Or, un concept fort ou un avan­tage unique, c’est sou­vent suf­fi­sant pour lan­cer la crois­sance, mais ra­re­ment pour la main­te­nir. Les concur­rents se se­ront adap­tés, et comme il est tou­jours plus fa­cile de mar­cher dans une voie dé­jà tra­cée, ils pour­ront co­pier vos pro­duits ou ser­vices en moins de temps qu’il vous en au­ra fal­lu pour les créer.

En­tre­te­nez une culture d’in­no­va­tion au sein de votre en­tre­prise. At­ten­tion au piège de bais­ser votre garde pen­dant que vous avez du suc­cès. As­su­rez-vous à tout mo­ment d’avoir dans l’en­tre­prise des pro­jets pi­lotes en quête du « what’s next » que vous de­man­de­ront vos in­ves­tis­seurs.

Je me pro­pose d’ap­pro­fon­dir ces thé­ma­tiques es­sen­tielles à la crois­sance dans mes pro­chains ar­ticles, à pa­raître ce mois-ci. Vous pen­sez que votre en­tre­prise ne peut pas croître ? J’es­père vous prou­ver le contraire !

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