PME bien conseillée deviendra grande

Conseil d’administration ou comité consultatif ? Chacun présente des avantages. Pourtant, la majorité des PME québécoises continuent de les bouder tous les deux. Regard sur des outils de gouvernance souvent mal compris.

« Historiquement, l’entreprise a fait appel à plusieurs consultants dans différentes sphères d’activité, mais créer un comité consultatif permet de compter sur une structure plus formelle et mieux organisée pour soutenir la réalisation du plan stratégique de l’entreprise », explique Marc Desmarais, président et chef de la direction chez Uniban Canada et chef de l’exploitation du groupe PH.

En comptant toutes ses composantes, l’entreprise a environ 400 employés répartis au Québec, en Ontario et dans les Maritimes. Elle est en train de constituer son premier comité consultatif, qui devrait être opérationnel dans les six mois. Celui-ci comprendra quatre ou cinq personnes de l’externe, avec des expertises dans la distribution, la technologie et le commerce de détail-franchises, les trois sphères d’activité de l’entreprise, plus une personne versée dans la finance. Tous les membres du comité seront rémunérés, ce qui contribuera à attirer les gens visés en leur montrant que leur rôle sera valorisé. Le comité se réunira de trois à cinq fois par année.

Pourquoi un comité consultatif plutôt qu’un conseil d’administration ? « Le comité consultatif correspond mieux à la culture entrepreneuriale, répond Marc Desmarais. Les obligations légales pour les membres sont à peu près inexistantes. Cela aide à attirer des gens intéressants qui ne seraient peut-être pas chauds à l’idée de siéger sur un conseil d’administration, beaucoup plus contraignant sur ce plan. » Invité lui-même à siéger sur le comité consultatif du Groupe Touchette, il a été rapidement convaincu de l’utilité d’un tel outil de gouvernance pour une PME.

Vaincre la peur

Peu de dirigeants de PME semblent partager son enthousiasme. En 2014, une étude de la Banque de développement du Canada révélait que seulement 6 % des PME canadiennes comptaient un comité consultatif. Pourquoi une telle réticence ? Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), offre un début de réponse. « Les entrepreneurs sont en mode survie, lance-t-il. Ils doivent gérer les employés, les fournisseurs, les cadres, les fonctionnaires, et c’est très exigeant. Ils peinent aussi à repérer les bonnes personnes pour siéger sur un tel comité. Beaucoup décident donc d’attendre que l’entreprise soit plus grosse. »

De son côté, Hugues Lacroix, président d’Aviseurs, invoque la crainte des entrepreneurs de perdre une partie de leur pouvoir décisionnel, ainsi que leur méconnaissance des processus et de la valeur qu’un tel comité apporterait à l’entreprise. « Ils ne s’y résolvent que lorsqu’ils doivent affronter des problèmes qui les dépassent ou lorsqu’une personne de confiance partage l’expérience positive qu’elle a eue avec ce type de comité », précise le consultant.

Selon lui, les PME ont tout avantage à choisir un comité consultatif plutôt qu’un conseil d’administration (CA), à moins qu’un partenaire financier les oblige à instaurer un CA. « L’entrepreneur typique n’est pas à la recherche d’une reddition de compte, de contrôles de conformité ou d’une érosion de son pouvoir décisionnel, mais est plutôt en quête de conseils stratégiques pour l’aider à créer de la valeur », avance M. Nadeau. Selon lui, le comité consultatif a tous les bons côtés du CA, sans sa lourdeur. À condition d’être bien mené.

« Certaines erreurs peuvent faire dérailler un comité consultatif, prévient-il. Le fait de recruter des gens dont l’expertise ne correspond pas aux enjeux de la PME, d’attendre que l’entreprise soit engluée dans une crise majeure pour instaurer un comité ou de mal préparer les rencontres en partageant trop peu d’information, par exemple, peut mener à l’échec. »

Collaborer avec un CA

Force est de constater qu’en général, lorsqu’une PME instaure un conseil d’administration plutôt qu’un comité consultatif, c’est qu’elle y est obligée. Les partenaires financiers que sont les banques, les fonds de capital de risque ou les fonds de travailleurs exigent tous cette structure et y désignent d’office certains membres. Si elles le font, c’est bien sûr en partie pour surveiller leur investissement en installant un solide mécanisme de reddition de compte, mais aussi parce qu’elles croient que cet outil de gouvernance contribuera au succès et à la croissance de l’entreprise.

Bien consciente que plusieurs entrepreneurs craignent les CA comme la peste, Anne-Marie Poitras, vice-présidente, gouvernance et conformité chez Desjardins Entreprises Capital régional et coopératif, confie que son organisation met beaucoup l’accent sur l’accompagnement.

Cela débute avec le processus de recrutement des membres. L’organisation compte dans sa base de données plus de 225 administrateurs qualifiés pouvant aider les PME sur plusieurs plans, comme l’accès à de nouveaux marchés, les TI, les fusions et acquisitions, les ressources humaines, etc. En règle générale, le CA se compose de cinq à sept personnes, dont au moins deux seront désignées par Desjardins.

Fait à noter, de plus petites PME, qui contractent un financement de moins de trois millions de dollars auprès de Desjardins, peuvent parfois établir un comité aviseur plutôt qu’un CA. Si l’entreprise connaît une forte croissance, il sera toujours temps d’avoir

recours à un CA. Desjardins assure aussi une évaluation de la pertinence et de la contribution stratégique de ses administrateurs. Sont-ils bien préparés ? Partagent-ils leurs réseaux ? Sont-ils de bons ambassadeurs de la PME et de Desjardins ? Un CA n’est pas coulé dans le béton et certains membres doivent parfois céder leur place, que ce soit parce qu’ils ne jouent pas le rôle escompté ou parce que les enjeux de la PME ont changé et exigent de nouvelles expertises.

L’organisation va plus loin en offrant de la formation au PDG et aux membres du CA, afin d’améliorer leur performance. « Ces gens doivent apprendre à travailler ensemble et à être efficaces, avance Me Poitras. Parfois, un PDG peut se montrer vraiment trop fermé et refuser de partager de l’information, ce qui limite la portée stratégique du CA. D’autres fois, des membres du CA, notamment les anciens entrepreneurs, tombent un peu trop dans le côté opérationnel. Chacun doit apprendre à jouer son rôle. »

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