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Les Affaires - - Billet / Sommaire - Jean-Fran­çois Re­naud

Une « vraie » trans­for­ma­tion nu­mé­rique

As­so­cié et co­fon­da­teur d’Ad­vi­so, res­pon­sable du dé­ve­lop­pe­ment et du rayon­ne­ment de cette en­tre­prise fon­dée en 2002, com­po­sée de plus de 75 spé­cia­listes de pointe en stra­té­gie et mar­ke­ting nu­mé­rique. Ad­vi­so compte par­mi ses clients des lea­ders tels que Al­do, Air Ca­na­da, le Cirque du So­leil et La­sikMD. Jean-Fran­çois Re­naud en­seigne le com­merce élec­tro­nique à HEC Mon­tréal de­puis près de 10 ans, et est un en­traî­neur-ex­pert à l’École d’en­tre­pre­neur­ship de Beauce. Il est éga­le­ment le for­ma­teur of­fi­ciel de la Google Part­ner Aca­de­my au Qué­bec.

Si Taxi Dia­mond a son Uber, Re­max son DuP­ro­prio et Sears son Ama­zon, dites-vous bien que toutes les en­tre­prises ver­ront naître ou connaissent dé­jà leur ou leurs per­tur­ba­teurs nu­mé­riques. Même Ama­zon a son Ali­ba­ba!

De­vant cette donne, comment se fait-il qu’une ma­jo­ri­té d’en­tre­prises qué­bé­coises et ca­na­diennes ré­sistent en­core à in­ves­tir dans leur fu­tur nu­mé­rique? Je parle ici d’une em­preinte nu­mé­rique ex­terne (sites, ap­pli­ca­tions, pré­sences so­ciales, ca­pa­ci­tés tran­sac­tion­nelles, etc.), mais aus­si de chan­ge­ments in­ternes pro­fonds qui font une place im­por­tante et stra­té­gique au nu­mé­rique.

Ré­sis­ter et faire sem­blant

Je constate trop sou­vent une ré­sis­tance di­recte au vrai chan­ge­ment dans mes ren­contres avec des en­tre­prises. Je dis « vrai chan­ge­ment », car les chan­ge­ments cos­mé­tiques ou courts-ter­mistes, « pour se dire qu’on l’a fait », sont pri­vi­lé­giés au dé­tri­ment d’une réelle ob­ses­sion de se ré­in­ven­ter et de s’ac­tua­li­ser au sein de son in­dus­trie.

Une réelle trans­for­ma­tion concerne le mo­dèle d’af­faires de l’en­tre­prise, touche la ma­jo­ri­té de ses équipes et im­plique un plan clair, agres­sif qui gé­nère ins­pi­ra­tion et éner­gie à l’en­tre­prise.

Le pro­blème prin­ci­pal que je ren­contre est que les re­ve­nus d’aujourd’hui sont les pires en­ne­mis de ceux de demain. On est tel­le­ment ob­sé­dés par les ré­sul­tats de notre pro­chain tri­mestre qu’on sous-in­ves­tit dans l’ave­nir, dans les en­trailles pro­fondes de l’en­tre­prise où des chan­ge­ments au­ront un im­pact du­rable sur notre ca­pa­ci­té à créer et à conser­ver un avan­tage dis­tinc­tif sur notre mar­ché. Le dé­fi des en­tre­prises en trans­for­ma­tion nu­mé­rique, c’est de cou­rir le ma­ra­thon et de faire des sprints… en même temps.

Ce que je constate le plus sou­vent comme obs­tacles, c’est par­fois aus­si simple qu’une igno­rance des risques à ne pas se trans­for­mer et une in­ca­pa­ci­té de l’équipe de di­rec­tion à pla­ni­fier et à opé­rer le chan­ge­ment. Sou­vent, « Une vé­ri­table trans­for­ma­tion, qui se­ra bé­né­fique pour l’en­tre­prise à long terme, doit être ho­lis­tique, sou­te­nue par un plan so­lide et des in­ves­tis­se­ments consé­quents. » la gé­né­ra­tion des di­ri­geants n’aide pas: la meilleure per­sonne pour dé­clen­cher un vi­rage im­por­tant sur 10 ans n’est pas né­ces­sai­re­ment celle qui est à 5 ans de sa re­traite... Par­fois, c’est plu­tôt le confort du statu quo et un im­mo­bi­lisme gé­né­ral qui en­gendre le non-chan­ge­ment.

On in­vo­que­ra aus­si des conflits de canaux avec un ré­seau de dis­tri­bu­teurs ou la struc­ture com­mer­ciale de l’en­tre­prise, un fran­chi­seur, par exemple, pour si­gni­fier que dans notre contexte, « c’est dan­ge­reux ou com­pli­qué » d’amor­cer une trans­for­ma­tion.

Par­fois, on se conten­te­ra d’in­vo­quer les coûts pro­hi­bi­tifs pour jus­ti­fier une in­ac­tion nu­mé­rique.

Des ins­pi­ra­tions

Je veux vous don­ner quelques exemples d’en­tre­prises qui ont réel­le­ment en­tre­pris des vi­rages nu­mé­riques et qui sont pour moi des ins­pi­ra­tions. Le Groupe Des­chênes a in­ves­ti mas­si­ve­ment pour trans­for­mer com­plè­te­ment sa dis­tri­bu­tion et nu­mé­ri­ser ses pro­ces­sus in­ternes et ex­ternes dans une in­dus­trie où la pres­sion des per­tur­ba­teurs n’était pour­tant pas la plus forte. IGA a su of­frir la vente en ligne avec une lo­gis­tique dé­cen­tra­li­sée aux ma­ga­sins de­puis plus de 15 ans main­te­nant. Me­tro a ré­in­ven­té son mo­dèle d’af­faires par son pro­gramme me­tro&moi qui, der­rière ses al­lures de pro­gramme de fi­dé­li­té, est un pro­gramme qui a pro­fon­dé­ment mo­di­fié la com­po­si­tion de ses re­ve­nus, à long terme. On pour­rait éga­le­ment nom­mer la SAQ, à ce cha­pitre, pour le pro­gramme Ins­pire. Al­do a su ré­or­ga­ni­ser to­ta­le­ment les res­sources de l’en­tre­prise au­tour d’une ex­pé­rience om­ni­ca­nale avan­cée.

Il existe des di­zaines d’autres exemples près de nous qui ont tous ac­com­pli ces vi­rages grâce à un en­semble de condi­tions réunies.

Vous avez com­pris qu’une vé­ri­table trans­for­ma­tion, qui se­ra bé­né­fique pour l’en­tre­prise à long terme, doit être ho­lis­tique, sou­te­nue par un plan so­lide et des in­ves­tis­se­ments consé­quents. Pour ça, on le sait, la vo­lon­té réelle et au­then­tique de la haute di­rec­tion est une condi­tion fon­da­men­tale.

Les per­tur­ba­tions et les pos­si­bi­li­tés du nu­mé­rique ne font que com­men­cer; sau­tez dans le ba­teau et, je vous en prie, les deux pieds en même temps!

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