La sécurité alimentaire sans goût amer
Pouvez-vous vraiment vous permettre un rappel ou une première page de journal pour un produit qui rend malade ? Assurer la sécurité alimentaire est certes une tâche difficile et coûteuse, mais échouer à y voir peut l’être plus encore, car dans un contexte de changement continuel, il devient encore plus important de favoriser les bonnes pratiques. Jill Firman, gestionnaire de la qualité à l’usine de Coca-Cola de Brampton, en Ontario, en sait quelque chose. Cette année, l’usine a changé son horaire de production. D’une semaine de cinq à six jours d’opérations, l’entreprise est passée à une semaine de sept jours d’activités, 24 heures sur 24. Les tailles de boissons qui y sont fabriquées et embouteillées changent aussi régulièrement. Actuellement, les consommateurs demandent, par exemple, des versions plus petites de leurs boissons, ce qui signifie de changer les bouteilles et d’adapter la production.
Les changements au calendrier amènent plus de flexibilité, mais créent aussi de nouveaux défis. Avant les changements, par exemple, la production s’arrêtait le samedi, et le nettoyage des machines avait lieu le dimanche. Il y avait donc une seule équipe de nettoyage présente à ce moment seulement. Maintenant, l’usine tourne toute la semaine, ce qui demande de nettoyer les équipements à différents moments. Il y a donc plusieurs équipes de nettoyage, plus petites, à tout moment de la semaine. « Cette situation occasionne plus de détails et d’horaires à gérer. Surtout, il faut enseigner de nouvelles compétences aux employés pour qu’ils puissent gérer cette flexibilité nouvelle, et cela crée parfois, au début, des douleurs de croissance », dit Jill Firman, qui sera conférencière le 6 février à l’événement Sécurité alimentaire, organisé par le Groupe Les Affaires.
Formation sans irritation
Pour enseigner de nouvelles compétences, l’usine de Coca-Cola a dû changer son plan de formation. Les changements ont eu lieu au cours des trois ou quatre derniers mois. La recette secrète (de la formation, pas du Coke) : « La plupart des gens apprennent en faisant, pas en lisant, explique Jill Firman. On demande donc aux gens de lire certains documents importants, mais on leur donne aussi les procédures d’opération et on les encourage à prendre des notes quand on leur enseigne quelque chose. »
Puisque les tâches ne sont maintenant plus nécessairement répétées régulièrement, chaque semaine, elles ont moins tendance à se transformer en routine pour ceux qui les accomplissent. La prise de notes assure le bon déroulement des tâches, même si l’employé ne les réalise qu’une fois par mois.
Culture de qualité
Cristynn Kirby, consultante en sécurité alimentaire et présidente d’Agro Qualité Conseil, estime que la culture est un des éléments-clés qui permet d’assurer la sécurité alimentaire. Elle dit croire, comme Henry Ford, que « la qualité, c’est de bien faire les choses quand personne ne regarde ».
Idéalement, un employé devrait donc bien faire les choses parce qu’il a envie de bien les faire – même si personne ne le surveille. Sauf que de simplement implanter un système de qualité n’est pas suffisant pour créer cette motivation. Dire quoi faire est une chose, mais faire perdurer un système de qualité dans le temps est une autre paire de manche. Pour aider les gens à s’engager dans leurs tâches, et à comprendre qu’ils ont un rôle crucial à jouer pour maintenir la qualité, Cristynn Kirby estime qu’il est essentiel de faire intervenir une petite dose d’émotion. « On est humain, dit-elle. Il faut comprendre pourquoi on fait les choses. Quand je forme des travailleurs, je leur dis donc qu’ils peuvent sans doute considérer qu’ils ont bien fait leur travail s’ils acceptaient de servir ce qu’ils préparent à leurs enfants. »
Bien sûr, les changements de mentalité ne sont jamais immédiats. Ils ne se font pas non plus en six mois. La persistance en vaut toutefois le coût, parce qu’une sécurité lacunaire est encore plus coûteuse. Il y a dix ans, le rappel de différents produits de Maple Leafs, dont certains étaient contaminés par la listériose, avait coûté à l’entreprise entre 59 M $ et 69 M $. De quoi ruiner rapidement la plupart des entreprises.
« Par conséquent, impliquez vos employés. Assurez-vous qu’ils se sentent concernés. Consultez-les. Au final, ce sont eux qui voient les problèmes, parce que ce sont eux qui sont sur le plancher », dit Cristynn Kirby. La communication est selon elle essentielle. Elle conseille, par exemple, de rassembler les travailleurs une fois par mois pour leur dire quelles plaintes ont déposées les clients et les consommateurs, ce que bien des entreprises ne font toujours pas. « Comment les gens peuvent-ils améliorer la qualité s’ils ne savent pas quels problèmes régler ? »
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