Sé­rie « En­tre­prendre à... 35 ans »

En­tre­prendre à... 35 ans

Les Affaires - - Brèves - En­tre­pre­neu­riat Sé­rie 2 de 3 Jean-Fran­çois Venne re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc

« La plu­part des pro­grammes as­sor­tis de sub­ven­tions se ter­minent à 35 ans. Ma soeur et moi avons ac­cé­lé­ré notre dé­mar­rage pour com­men­cer à 34 ans et y ac­cé­der »

Alexan­dra Pa­gé, fon­da­trice et pré­si­dente de Glup

Y a-t-il vrai­ment un âge pour se lan­cer en af­faires ? Doit- on mi­ser sur l’éner­gie de la jeu­nesse ou la sa­gesse de l’ex­pé­rience ? Les

Af­faires se penche sur les réa­li­tés en­tou­rant la vie d’un en­tre­pre­neur à 25 ans, à 35 ans et à 55 ans. À par­tir de 35 ans, les res­sources d’aide à l’en­tre­pre­neu­riat se ta­rissent, mais pas les idées. Ces en­tre­pre­neurs ont d’autres atouts, comme de l’ex­pé­rience de tra­vail et un cer­tain ca­pi­tal pour ai­der au dé­mar­rage.

À 34 ans, Alexan­dra Pa­gé fonde Glup, so­cié­té spé­cia­li­sée dans la concep­tion et la dis­tri­bu­tion de vê­te­ments et d’ac­ces­soires pour bé­bés et en­fants. L’en­tre­prise s’est d’abord concen­trée dans la dis­tri­bu­tion, avant de dé­mar­rer une bou­tique en ligne en 2012 et, plus ré­cem­ment, un ate­lier-bou­tique à La­chine.

Lors­qu’elle dé­marre l’en­tre­prise en 2008, Alexan­dra Pa­gé com­prend vite que le temps presse. « La plu­part des pro­grammes as­sor­tis de sub­ven­tions se ter­minent à 35 ans, sou­ligne-t-elle. Ma soeur et moi avons ac­cé­lé­ré notre dé­mar­rage pour com­men­cer à 34 ans et y ac­cé­der. » Elles ont bé­né­fi­cié de cours, d’ac­com­pa­gne­ment et d’une sub­ven­tion de SAJE Mon­tréal-Centre qui a ser­vi à payer les ho­no­raires d’un comptable. Elles ont aus­si rem­por­té le Concours qué­bé­cois en en­tre­pre­neu­riat en 2010. En 2014, Mme Pa­gé ra­chète les parts de sa soeur et pour­suit l’aven­ture, ap­puyée no­tam­ment par le Ré­seau M, qui lui fait bé­né­fi­cier du men­to­rat. En mars 2017, elle s’en­vole vers la France avec cet or­ga­nisme et onze autres en­tre­pre­neurs. « En rai­son de mon âge, je de­vais payer mon sé­jour moi-même, alors que les plus jeunes étaient sub­ven­tion­nés, pré­cise-t-elle. Ce­pen­dant, l’ap­pui du Ré­seau M pour faire des con­tacts là-bas a été d’une grande aide. » Des ou­tils Si un grand nombre de res­sources sont uni­que­ment des­ti­nées aux moins de 35 ans, il en existe tout de même pour ceux qui ont dé­pas­sé cette li­mite d’âge. Fu­tur­pre­neur Ca­na­da et Adopte inc. offrent du fi­nan­ce­ment, du men­to­rat et des ou­tils de sou­tien aux nou­veaux pro­prié­taires d’en­tre­prise de 18-39 ans. Les for­ma­tions du SAJE, de l’École d’en­tre­pre­neur­ship de Beauce ou en­core de l’École des en­tre­pre­neurs de Mon­tréal, de même que la boîte à ou­tils de l’en­tre­pre­neur de la BDC et de nom­breux in­cu­ba­teurs sont ac­ces­sibles à tous. Les concours comme le Prix Des­jar­dins En­tre­pre­neurs ou Ose en­tre­prendre peuvent aus­si pro­pul­ser une en­tre­prise. Pour les femmes, Fem­mes­sor et Com­pa­gnie F peuvent se ré­vé­ler in­té­res­sants.

« Les pro­grammes vont évo­luer et s’ou­vrir aux 35-45 ans, qui re­pré­sentent un po­ten­tiel entrepreneurial fort in­té­res­sant », croit Ri­na Marchand, di­rec­trice prin­ci­pale, conte­nus et in­no­va­tion à Ré­seau M. Le plus ré­cent In­dice entrepreneurial de Ré­seau M montre que 27,6 % des 35-49 ans songent à lan­cer une en­tre­prise et que 14,2 % font des dé­marches, soit au­tant que les 18-34 ans. Ils sont les plus nom­breux au Qué­bec, pro­por­tion­nel­le­ment, à être pro­prié­taires d’en­tre­prise (9,5 %). Si le fi­nan­ce­ment re­pré­sente un frein aux dé­marches en­tre­pre­neu­riales, la conci­lia­tion tra­vail-fa­mille joue aus­si énor­mé­ment à cet âge. Un bon pro­fil « J’ai mis quelques an­nées avant d’ap­prendre à con­ci­lier le tra­vail sur l’en­tre­prise et la vie de fa­mille, ad­met Ian La­fon­taine, fon­da­teur du Groupe Axess, spé­cia­li­sé dans les re­vê­te­ments de plan­cher. Même quand j’étais à la mai­son, je pen­sais au tra­vail. J’ai dû m’ajus­ter. » Il a dé­mar­ré son en­tre­prise en 2012, à l’in­cu­ba­teur in­dus­triel de la So­cié­té de dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique de Drum­mond­ville, dont le loyer mo­dique lui per­met­tait de gar­der ses coûts fixes as­sez bas. Dans ses em­plois pré­cé­dents, il avait tou­ché aux ventes, au mar­ke­ting, au ser­vice à la clien­tèle, à l’ap­pro­vi­sion­ne­ment, aux sa­lons pro­fes­sion­nels, etc. Cette ex­pé­rience va­lait de l’or pour un en­tre­pre­neur. Il s’est fi­nan­cé grâce à quelques pe­tits prêts ban­caires pour ac­qué­rir des équi­pe­ments. À 31 ans, il avait ac­quis un cer­tain ca­pi­tal, qui lui ser­vait à vivre sans se payer de sa­laire et pos­sé­dait deux im­meubles à re­ve­nus. « Un des avan­tages de la tren­taine, c’est d’avoir un his­to­rique fi­nan­cier à pré­sen­ter aux banques, dit-il. Je crois qu’elles m’ont prê­té sur­tout sur la base de mon pro­fil et de mes ac­tifs per­son­nels ». Groupe Axess en­re­gistre ac­tuel­le­ment une crois­sance an­nuelle d’en­vi­ron 35 %. Il fait la moi­tié de ses re­ve­nus au Qué­bec, un peu moins de 30 % dans les autres pro­vinces, 20 % aux États-Unis.

Pour Mme Marchand, les 35-49 ans ont de beaux atouts pour de­ve­nir en­tre­pre­neurs. Ils sont prêts à pas­ser à l’ac­tion ra­pi­de­ment, sont mieux re­çus par les banques et les autres bailleurs de fonds et bé­né­fi­cient d’une bonne ex­pé­rience de tra­vail et de vie. « Il faut tra­vailler à li­bé­rer le po­ten­tiel entrepreneurial de cette tranche d’âge », sou­tient-elle.

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« Les pro­grammes vont s’ou­vrir aux 35-45 ans, qui re­pré­sentent un po­ten­tiel entrepreneurial fort in­té­res­sant. » – Ri­na Marchand, di­rec­trice prin­ci­pale, Conte­nus et in­no­va­tion chez Ré­seau M

DIANE BÉRARD – Qu’est-ce que le concept d’idée maî­tresse (

Or­ga­ni­zing Idea)? NEIL GAUGHT – C’est un ou­til de ges­tion qui per­met aux en­tre­prises d’ac­tua­li­ser, et d’in­car­ner, leur res­pon­sa­bi­li­té so­ciale en l’in­té­grant à leurs ac­ti­vi­tés quo­ti­diennes dans le but de du­rer. Pre­nons l’exemple de cette firme de construc­tion en Nou­velle-Zé­lande, dont l’idée maî­tresse se lit comme suit : « Bâ­tir de meilleures col­lec­ti­vi­tés ». Ima­gi­nons que vous êtes em­ployé au dé­par­te­ment des res­sources hu­maines. Vous de­vez re­cru­ter le meilleur can­di­dat pour le poste. Votre choix doit ce­pen­dant aus­si ré­pondre à la ques­tion sui­vante : cette per­sonne nous ai­de­ra-t-elle à bâ­tir de meilleures col­lec­ti­vi­tés? Il en va de même des dé­ci­sions des em­ployés du dé­par­te­ment de fi­nances, si nous in­ves­tis­sons dans cette en­tre­prise, si nous choi­sis­sons ce four­nis­seur.

D.B. – En quoi ce concept dif­fère-t-il de la vi­sion ou de la mis­sion? N.G.

– De­ve­nir lea­der mon­dial de la construc­tion est une vi­sion. Cet énon­cé se trouve au dé­but du do­cu­ment qui dé­crit la stra­té­gie, ain­si que dans le rap­port an­nuel. Mais il ne guide pas les em­ployés au quo­ti­dien. Un cadre de BP m’a dé­jà confié: « Les va­leurs de l’en­tre­prise sont réelles, mais elles de­meurent pé­ri­phé­riques. Elles n’entrent pas dans la prise de dé­ci­sion ». La vi­sion sert à gé­né­rer des re­ve­nus et des pro­fits. L’idée maî­tresse éta­blit la per­ti­nence de l’or­ga­ni­sa­tion.

D.B. – D’où vous est ve­nue l’ins­pi­ra­tion de ce concept? N.G.

– J’ai long­temps tra­vaillé pour la lon­do­nienne WPP, un lea­der de la pu­bli­ci­té et du mar­ke­ting. Le concept d’idée maî­tresse est une évo­lu­tion de la mé­tho­do­lo­gie em­ployée pour bâ­tir les marques. En 2001-2002, j’ai tra­vaillé pour les dia­mants De Beers. C’était l’époque où l’on com­men­çait à par­ler des dia­mants de la guerre ( Blood Dia­monds). Mon équipe est al­lée à la source de l’ap­pro­vi­sion­ne­ment, au Bots­wa­na, pour com­prendre l’es­sence de la marque De Beers. Là-bas, j’ai dé­cou­vert une en­tre­prise is­sue d’un des par­te­na­riats pu­blic-pri­vé les plus réus­sis du monde. Il a per­mis au Bots­wa­na de quit­ter la pau­vre­té ab­jecte pour de­ve­nir un des États afri­cains les plus riches et les plus stables. Nous en avons ti­ré la phrase sui­vante : « Ex­ploi­ter la res­source. En­ri­chir la na­tion. » Les re­ve­nus ti­rés de la mine fi­nancent, entre autres, l’éducation et les soins de san­té. Cette phrase qui in­carne l’ac­ti­vi­té De Beers, au Bots­wa­na, et sa marque, a été l’em­bryon du concept d’idée maî­tresse. À par­tir de ce jour, j’ai com­men­cé à réa­li­ser que les marques pou­vaient contri­buer au bien com­mun ( Be a force for good). Ma fa­çon de tra­vailler avec les marques a chan­gé.

D.B. – Comment une en­tre­prise trouve-t-elle son idée maî­tresse? N.G.

– Il faut dé­fi­nir ce que l’or­ga­ni­sa­tion ap­porte à la so­cié­té, au-de­là de la créa­tion d’em­plois et du paie­ment des im­pôts. Pour vous ins­pi­rer, je sug­gère de consul­ter les 17 ob­jec­tifs de dé­ve­lop­pe­ment des Nations Unies. Ceux-ci couvrent les grands en­jeux contem­po­rains. Ex­plo­rez-les pour voir comment votre en­tre­prise contri­bue, ou peut contri­buer, par ses ac­ti­vi­tés, à at­teindre un ou plu­sieurs de ces buts. Cette contri­bu­tion doit être au­then­tique. Il n’est pas ques­tion de blan­chi­ment. Pou­vez-vous re­dé­fi­nir votre en­tre­prise et ses ac­ti­vi­tés pour être plus per­ti­nent et ga­gner une lé­gi­ti­mi­té à long terme ( li­cence to ope­rate) de la part de la po­pu­la­tion?

D.B. – Vous sug­gé­rez de ré­pondre à trois ques­tions. Quelles sont-elles? N.G.

– D’abord, quel est votre champ d’ac­ti­vi­té ? Ce­la in­clut la fa­çon dont vous faites de l’ar­gent, vos ac­ti­vi­tés, vos ob­jec­tifs, vos clients et vos concur­rents. En­suite, qui sont vos par­ties pre­nantes et que veulent-elles ? Ana­ly­sez tous les points — les lieux et les mo­ments — où vos par­ties pre­nantes entrent en con­tact avec votre en­tre­prise. Éva­luez chaque fois si cette ex­pé­rience est plu­tôt po­si­tive, né­ga­tive ou neutre. De­man­dez-vous de fa­çon plus gé­né­rale ce qui in­fluence les opi­nions de vos par­ties pre­nantes. S’agit-il d’un groupe ho­mo­gène? Ques­tion­nez-vous aus­si sur l’in­fluence de cha­cun de ces groupes sur la per­cep­tion de votre or­ga­ni­sa­tion. En­fin, dans quel contexte so­cial évo­luez-vous? Éta­blis­sez les en­jeux aux­quels votre en­tre­prise est confron­tée. Quel im­pact, po­si­tif et né­ga­tif, votre en­tre­prise a-t-elle sur la so­cié­té ?

D.B. – Lorsque l’en­tre­prise a ré­pon­du à ces ques­tions, comme ar­rête-t-elle son idée maî­tresse? N.G.

– Elle ré­duit le nombre de mots le plus pos­sible. L’idée maî­tresse doit être simple, fa­cile à mé­mo­ri­ser et me­ner vers l’ac­tion. Elle doit vé­hi­cu­ler à la fois un mes­sage éco­no­mique et so­cial. Pre­nons l’exemple d’Apple. Cette en­tre­prise a dé­bu­té en af­fir­mant: « Apple des­sine les meilleurs or­di­na­teurs per­son­nels au monde, les Macs, en plus de OS X, iLife, iWork et des lo­gi­ciels pro­fes­sion­nels. Apple mène aus­si la ré­vo­lu­tion de la mu­sique nu­mé­rique avec ses iPods et sa bou­tique iTunes. » Plus tard, elle a raf­fi­né sa pro­po­si­tion en dé­cla­rant : « Notre contri­bu­tion consiste à fa­bri­quer des ap­pa­reils qui font pro­gres­ser l’hu­ma­ni­té. » C’est ce qui lui a per­mis d’en ar­ri­ver à l’idée maî­tresse sui­vante:

D.B. – Une idée maî­tresse doit être à la fois spé­ci­fique et vaste. Pou­vez-vous nous don­ner un exemple? N.G.

– Pre­nons le cas de Vol­vo. Ce construc­teur au­to­mo­bile a dé­bu­té en 1927 avec l’am­bi­tion de fa­bri­quer la voi­ture la plus fiable du monde. Les temps ont chan­gé. D’autres équi­pe­men­tiers en fa­briquent aus­si. Vol­vo a son­gé à aban­don­ner son idée maî­tresse. Elle a plu­tôt choi­si de l’élar­gir. Ce ne sont pas les au­tos fiables qui font l’ADN de Vol­vo, c’est la fia­bi­li­té tout court. Le fabricant a élar­gi sa gamme. Il a ajou­té, entre autres, des vé­los.

D.B. – Pou­vez-nous don­ner un exemple d’une idée maî­tresse d’une en­tre­prise plus ré­cente? N.G.

– Le fabricant bri­tan­nique Com­mu­ni­ty Clo­thing est un cas in­té­res­sant. Lan­cée il y a à peine un an par le de­si­gner Pa­trick Grant, cette gamme de vê­te­ments, des ar­ticles ty­pi­que­ment bri­tan­niques, est fa­bri­quée pen­dant les heures creuses des usines lo­cales. Ce­la per­met de conser­ver les em­plois dans les col­lec­ti­vi­tés. L’idée de Com­mu­ni­ty Clo­thing est simple, c’est la fier­té. Elle unit toutes les par­ties pre­nantes et guide les dé­ci­sions.

D.B. – Il faut sou­mettre son idée maî­tresse au test de la réa­li­té. Ex­pli­quez-nous. N.G.

– L’idée maî­tresse doit re­po­ser sur des faits. Elle doit sur­vivre aux chan­ge­ments de di­rec­tion, de tech­no­lo­gie et de condi­tions de mar­ché. Elle doit avoir de la va­leur pour toutes les par­ties pre­nantes. Elle doit contri­buer au suc­cès fi­nan­cier en plus de pro­fi­ter aux gens et à la pla­nète. Elle doit ai­der à la prise de dé­ci­sion. Elle doit être ins­pi­rante.

D.B. – Que sou­hai­tez-vous que nos lec­teurs re­tiennent à pro­pos du concept d’idée maî­tresse? N.G.

– Nous vi­vons une pé­riode de tran­si­tion. Toutes les or­ga­ni­sa­tions peuvent être ren­tables et contri­buer au bien de la pla­nète et des ci­toyens. Mais il faut du temps. Trou­ver son idée maî­tresse et la pla­cer au coeur de ses pro­ces­sus est un tra­vail co­los­sal. Ain­si, Uni­le­ver, une des en­tre­prises les plus avan­cées dans cette tran­si­tion, en est à l’an 6 d’un plan de 10 ans.

La fa­meuse ré­sis­tance au chan­ge­ment. Comment la sur­mon­ter avec suc­cès, en ces temps de bou­le­ver­se­ments tech­no­lo­giques qui touchent l’en­semble des sec­teurs d’ac­ti­vi­té à la vi­tesse grand V ? Quatre di­ri­geants d’en­tre­prise ont par­ta­gé leurs ex­pé­riences lors de l’évé­ne­ment « Mar­ke­ting B2B », or­ga­ni­sé par les Évé­ne­ments Les Af­faires, les­quelles tiennent fi­na­le­ment à trois conseils pra­tiques.

« La plu­part des pro­grammes as­sor­tis de sub­ven­tions se ter­minent à 35 ans. Ma soeur et moi avons ac­cé­lé­ré notre dé­mar­rage pour com­men­cer à 34 ans et y ac­cé­der », ra­conte Alexan­dra Pa­gé, fon­da­trice et pré­si­dente de Glup.

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