MESURER SA MATURITÉ NUMÉRIQUE

Un audit pour mesurer la maturité numérique d’une entreprise

« Les entreprises ont toujours une certaine peur de l’inconnu. Elles ne doivent cependant pas craindre de se lancer dans le 4.0. L’enjeu est crucial ! », s’exclame François Gingras, directeur, Équipements industriels et productivité, au Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ).

D’autant que l’industrie 4.0, dont le concept a pris naissance en 2011, en Allemagne, qui souhaitait rendre encore plus performant un secteur manufacturier déjà fort productif, fait aussi des pas de géant ailleurs en Europe et aux États-Unis. Même la Chine, considérée comme l’usine du monde, a sauté dans le train de cette révolution industrielle. « La Chine manufacturière d’aujourd’hui n’est plus celle qui fabriquait manuellement des produits bon marché. Elle s’automatise à la vitesse grand V et investit massivement dans l’achat de robots et l’intégration de l’intelligence artificielle dans leurs usines », avertit M. Gingras. Les avancées technologiques de l’économie chinoise lui ont en effet permis d’augmenter considérablement sa productivité industrielle. Son plan Made in China 2025, lancé en 2015 et inspiré justement du modèle allemand, vise ainsi à accroître la compétitivité mondiale de son industrie manufacturière.

Faire un diagnostic

Caractérisée par l’automatisation de la production et l’intégration de nouvelles technologies, l’usine intelligente permet une plus grande connectivité des données et des objets. Avant d’y arriver, il faut avant tout faire un constat de la situation. « Il faut faire un diagnostic pour connaître la maturité numérique de l’entreprise. Pour bien savoir comment l’usine 4.0 peut les aider à réduire les coûts, à augmenter la productivité et à savoir quelle direction prendre », indique Luc Faucher, directeur général de l’Institut technologique de maintenance industrielle, un centre collégial de transfert de technologie affilié au Cégep de Sept-Îles.

Ce diagnostic a donc l’avantage de déterminer quels équipements, quelles solutions logicielles ou technologies numériques sont nécessaires pour rendre l’usine plus intelligente. Il arrive même que « les entreprises soient plus avancées qu’elles ne le pensent. Il s’agit simplement parfois d’assurer une meilleure connectivité des logiciels et des équipements, qu’elles ont déjà, et de savoir comment traiter les données qui peuvent être recueillies », constate Jonathan Gaudreault, directeur du Consortium de recherche en ingénierie des systèmes industriels 4.0 de l’Université Laval.

Si les dirigeants d’entreprises hésitent encore à prendre le virage 4.0, c’est qu’ils ont parfois été échaudés dans le passé par d’autres projets technologiques, qui leur ont été vendus comme étant la panacée, mais dont l’implantation n’a pas donné les résultats escomptés ou s’est échelonnée trop longtemps, engendrant des coûts beaucoup plus élevés que prévu. « Les entreprises ne doivent pas penser tout changer en un seul projet de conversion au 4.0. Il faut bien définir et segmenter les différentes étapes à franchir. Ça permet de mettre à profit de petits gains et d’analyser les résultats au fur et à mesure », suggère M. Gingras.

Implication de tous les employés

La direction de l’entreprise ne doit pas être la seule impliquée dans les changements qui touchent les systèmes et processus, ou encore les modes de gestion et de production visant à occasionner une grande numérisation d’une usine.

D’autant que la transformation numérique nécessite d’abord un changement de mentalité. Or, « les dirigeants d’entreprises qui ont toujours connu du succès dans le passé sont souvent les plus mal placés pour remettre en question leur modèle d’affaires », note Sandrine Talbot Lagloire, directrice générale de Bossard Canada, une filiale d’une multinationale suisse spécialisée dans l’automatisation des usines.

Ces changements ne doivent pas non plus relever seulement des équipes d’informatique ou d’ingénierie. « Les ingénieurs n’ont pas le monopole des bonnes idées. Les opérateurs,