RÉ­VO­LU­TION À LA BANQUE NA­TIO­NALE

Les Affaires - - Front Page - Ges­tion Oli­vier Sch­mou­ker oli­vier.sch­mou­ker@tc.tc @OSch­mou­ker

Mar­di ma­tin, des di­zaines et des di­zaines d’em­ployés se ras­semblent au 18e étage de la tour de la Banque Na­tio­nale, au coeur du quar­tier des af­faires de Mont­réal. Tré­pi­gnants d’im­pa­tience, ils en­tourent... un pe­tit banc! C’est l’heure tant at­ten­due du « Ban­co ».

Un vo­lon­taire grimpe sur le banc et lance son mes­sage à l’as­sem­blée, de ma­nière im­pro­vi­sée: il a en­vie de créer une équipe de vol­ley-ball et a be­soin de vo­lon­taires pour jouer ré­gu­liè­re­ment en­semble, voire faire des matchs contre des équipes d’autres banques; les per­sonnes in­té­res­sées n’au­ront qu’à le tex­ter. Puis, tous ceux qui ont d’autres mes­sages à faire pas­ser – im­por­tants comme fu­tiles – montent, cha­cun leur tour, sur le pe­tit banc. En une de­mi-heure, tout est dit, et cha­cun est in­for­mé de l’es­sen­tiel.

« L’idée est ve­nue des chaises de Hyde Park, à Londres, sur les­quelles n’im­porte qui peut mon­ter pour ha­ran­guer les pas­sants. Ceux-ci s’ar­rêtent sou­vent pour écou­ter ce qui est dit, le mes­sage passe, car il est vi­vant. De fait, on a réa­li­sé que le Ban­co était net­te­ment plus ef­fi­cace qu’une sé­rie de cour­riels en­voyés à tous », ex­plique Yann Jo­doin, qui était pre­mier vice-pré­sident, Mar­ke­ting, de la Banque Na­tio­nale au mo­ment où Les Af­faires l’a ren­con­tré.

Le Ban­co n’est qu’une illus­tra­tion mar­gi­nale de la ré­vo­lu­tion ma­na­gé­riale qu’est en train de vivre la di­vi­sion du mar­ke­ting de la Banque Na­tio­nale. De­puis sep­tembre der­nier, ses quelque 200 em­ployés tra­vaillent d’une ma­nière to­ta­le­ment dif­fé­rente de tout ce qu’on connaît au­jourd’hui : fi­ni les ges­tion­naires, fi­ni les équipes, fi­ni les bu­reaux, fi­ni même le pa­pier ! Bien­ve­nue dans un autre monde...

Au­pa­ra­vant, une cam­pagne de mar­ke­ting né­ces­si­tait entre 13 et 16 se­maines de tra­vail, qui consis­taient à pas­ser de l’idéa­tion (ex.: « Il nous faut trou­ver X nou­veaux clients ») à la réa­li­sa­tion (ex.: « Une sé­rie de cap­sules vi­déos dif­fu­sées sur les mé­dias so­ciaux, adres­sées spé­ci­fi­que­ment aux nou­veaux di­plô­més uni­ver­si­taires »), en sui­vant scru­pu­leu­se­ment dif­fé­rentes étapes (ex.: la ré­dac­tion du brief; la pré­sen­ta­tion du brief à l’agence de pu­bli­ci­té, etc.). « Au fond, ce n’était ni plus ni moins qu’une chaîne de mon­tage, avec tous les dé­fauts que ça pré­sen­tait: il ar­ri­vait qu’une in­for­ma­tion im­por­tante prenne deux se­maines avant de me par­ve­nir », dit M. Jo­doin.

Un beau jour, la haute di­rec­tion a fi­ni par com­prendre qu’il fal­lait im­pé­ra­ti­ve­ment ga­gner en ef­fi­ca­ci­té. Et pour ce faire, re­vi­go­rer comme ja­mais l’en­ga­ge­ment des em­ployés. Au­tre­ment dit, il fal­lait chan­ger du tout au tout non seule­ment la fa­çon de tra­vailler, mais aus­si la struc­ture or­ga­ni­sa­tion­nelle. Tri­bus, es­couades, etc. Tout d’abord, 10 pra­tiques ont été dé­ga­gées: le mar­ke­ting ana­ly­tique, le mar­ke­ting nu­mé­rique, le mar­ke­ting d’image de marque et de conte­nu, etc. Chaque pra­tique a été confiée à un cha­pitre, c’est-à-dire à un groupe d’em­ployés dont les ta­lents conviennent à la pra­tique consi­dé­rée. Il y a ain­si le cha­pitre du mar­ke­ting ana­ly­tique, ou en­core ce­lui du mar­ke­ting nu­mé­rique.

En­suite, des tri­bus ont été for­mées au sein de chaque cha­pitre, en fonc­tion de la clien­tèle vi­sée. Par exemple, il peut y avoir la tri­bu Grande en­tre­prise, la tri­bu PME, ou en­core la tri­bu Par­ti­cu­liers.

En­fin, le tra­vail est ré­par­ti au sein de la tri­bu en fonc­tion des mis­sions à rem­plir. Ce­la se dé­roule un peu comme dans Mis­sion: Im­pos­sible où, au dé­but de chaque film, le lea­der com­pose son équipe de choc en fonc­tion de l’ob­jec­tif vi­sé. Là, il crée une mul­ti­tude d’es­couades de cinq à huit per­sonnes, qui tra­vaille­ront cha­cune de ma­nière par­fai­te­ment au­to­nome pour rem­plir leurs mis­sions.

« Une es­couade dis­pose de trois se­maines pour at­teindre l’ob­jec­tif; c’est ce que nous ap­pe­lons un sprint. Elle est libre des moyens à mettre en oeuvre pour ar­ri­ver à bon port, sa­chant que les chefs de tri­bus et d’es­couades sont là pour, le cas échéant, les conseiller et les sou­te­nir », dit Louis Vaillan­court, chef d’es­couades, Ac­qui­si­tion de clien­tèle, Sec­teur stra­té­gie client, Mise en mar­ché et image de marque, de la Banque Na­tio­nale. Et d’ajou­ter: « Avant, le lea­der consi­dé­rait que l’équipe était à son ser­vice. Main­te­nant, c’est l’in­verse: le lea­der se met au ser­vice de l’équipe, ou plu­tôt des es­couades. Il se charge de sa­tis­faire tous leurs be­soins, ceux qui peuvent leur per­mettre d’al­ler là où ils veulent se rendre. » Nou­veaux es­paces de bu­reau Cette ré­vo­lu­tion s’est bien en­ten­du tra­duite par un mo­nu­men­tal chan­ge­ment des es­paces de tra­vail. Sur les deux étages qu’oc­cupe la di­vi­sion du mar­ke­ting, plus per­sonne n’a de bu­reau ni d’es­pace de ran­ge­ment à soi, y com­pris le vice-pré­sident, qui a dû faire le deuil de son vaste bu­reau vi­tré et de sa table de réunion de 14 places.

Les cu­bi­cules et autres îlots de bu­reaux ont été rem­pla­cés par d’im­menses tables rec­tan­gu­laires où cha­cun peut li­bre­ment s’ins­tal­ler (sou­vent, les es­couades s’ins­tallent à un même en­droit pen­dant leur sprint, puis cha­cun va ailleurs, au sein d’une nou­velle es­couade) ain­si que par de nom­breuses salles de réunion vi­trées mul­ti­fonc­tions (il y a même une salle de lec­ture, his­toire de re­laxer).

Une anec­dote est ré­vé­la­trice du plai­sir que l’on peut avoir à tra­vailler dans ces lo­caux au de­si­gn si agréable: « Avant, mes em­ployés trou­vaient n’im­porte quel pré­texte pour al­ler tra­vailler chez Sid Lee, notre agence. C’est que leurs bu­reaux étaient fan­tas­tiques, à nos yeux. Main­te­nant, vous sa­vez quoi? Ce sont les em­ployés de Sid Lee qui trouvent mille et une rai­sons pour tra­vailler toute la jour­née chez nous... », confiait Yann Jo­doin, avec une pointe de fier­té.

Alors, les em­ployés adorent-ils ou dé­testent-ils tous ces chan­ge­ments? La di­vi­sion du mar­ke­ting se sert de l’ap­pli­ca­tion Of­fi­ce­vibe pour le sa­voir: des mi­ni­ques­tion­naires ano­nymes per­mettent aux em­ployés d’in­di­quer comment ils se sentent et ce qui les ir­rite, plu­sieurs fois par jour. Or, le feed­back est net­te­ment po­si­tif: « Comme nous n’avons plus au­cun es­pace de ran­ge­ment, cer­tains ont eu du mal à ar­rê­ter d’im­pri­mer leurs do­cu­ments, ou ont souf­fert de ne plus avoir d’en­droit où dé­po­ser leurs paires de chaus­sures. Mais c’est tout. Ils sont très ma­jo­ri­tai­re­ment en­chan­tés de la confiance qu’on leur ac­corde, de l’at­ten­tion qu’on porte à leurs ta­lents propres. Car ils sentent qu’ils ont là une oc­ca­sion en or de s’épa­nouir dans leur quo­ti­dien au tra­vail », dit M. Jo­doin.

Un éche­lon hié­rar­chique de moins

Et les ges­tion­naires? « Il y en avait 40, et ils ne sont plus que 18. Nous avons sup­pri­mé un éche­lon hié­rar­chique, qui ne ser­vait plus à rien. Les gens concer­nés ont dû as­su­mer de nou­velles res­pon­sa­bi­li­tés, comme de­ve­nir un chef d’es­couades, et donc, un nou­veau style de lea­der­ship. Ou ils sont par­tis », pour­suit-il.

En fait, l’en­goue­ment est tel que la haute di­rec­tion de la Banque Na­tio­nale s’ap­prête à de­man­der à d’autres di­vi­sions d’em­boî­ter le pas: ça de­vrait être bien­tôt au tour, entre autres, des res­sources hu­maines, des opé­ra­tions et de la ges­tion des risques de se mé­ta­mor­pho­ser en tri­bus et en es­couades.

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