AC­QUI­SI­TION HIS­TO­RIQUE POUR TC TRANS­CON­TI­NEN­TAL

Trans­con­ti­nen­tal se hisse par­mi les plus im­por­tants em­bal­leurs en Amé­rique du nord

Les Affaires - - Front Page - Fran­çois Normand fran­cois.normand@tc.tc fran­cois­nor­mand

TC Trans­con­ti­nen­tal (TCL.A; 26,18$) vient de réa­li­ser – et de loin – la plus im­por­tante ac­qui­si­tion de son his­toire en met­tant la main sur l’amé­ri­caine Co­ve­ris Ame­ri­cas, une en­tre­prise dé­te­nue par Co­ve­ris Hol­ding, une so­cié­té de por­te­feuille de Sun Ca­pi­tal Part­ners. Trans­con­ti­nen­tal a payé 1,7 mil­liard de dol­lars pour le fa­bri­cant d’em­bal­lages souples, dont le bu­reau chef est si­tué à Chi­ca­go. Ce qui per­met à l’en­tre­prise fon­dée par Ré­mi Mar­coux en 1976 de porter ses re­ve­nus à 3,3 G$.

Le bé­né­fice avant in­té­rêts, im­pôts et amor­tis­se­ment (BAIIA) at­teint pour sa part 564 mil­lions de dol­lars ca­na­diens. Dé­sor­mais, l’em­bal­lage souple re­pré­sente 48% des re­ve­nus to­taux de Trans­con­ti­nen­tal.

Nous avons in­ter­viewé Fran­çois Oli­vier, pré­sident et chef de la di­rec­tion de l’en­tre­prise pro­prié­taire du jour­nal Les Af­faires, afin de faire le point sur cette tran­sac­tion his­to­rique.

FRAN­ÇOIS NORMAND – Pour­quoi Trans­con­ti­nen­tal a-t-elle ache­té Co­ve­ris Ame­ri­cas?

FRAN­ÇOIS OLI­VIER – Le hol­ding Co­ve­ris avait des re­ve­nus glo­baux de 2,5 mil­liards de dol­lars amé­ri­cains sur trois pla­te­formes: les Amé­riques, l’Eu­rope et l’Asie. On sui­vait la so­cié­té, mais le pro­nos­tic était que le groupe était pour être ven­du dans un tout.

Dans ce contexte, Co­ve­ris au­rait été beau­coup trop grosse à ava­ler pour nous. Tou­te­fois, les pro­prié­taires ont fi­na­le­ment dé­ci­dé de vendre la so­cié­té en mor­ceaux, et c’est là que cette oc­ca­sion a pris forme. Avec 1 G$ US de re­ve­nus et 127M$ US de BAIIA, elle de­ve­nait à notre por­tée. On connais­sait cer­tains des ac­tifs de Co­ve­ris, mais on ne les connais­sait pas tous. On a donc ap­pris à les connaître ces de­niers mois. Plus on vi­si­tait ses usines (j’ai vi­si­té 14 éta­blis­se­ments), plus on ren­con­trait les gens, plus on se di­sait que c’était la bonne pla­te­forme pour Trans­con­ti­nen­tal. Une par­tie était com­plé­men­taire à nos ac­ti­vi­tés et nous po­si­tion­nait bien. Dans les autres cré­neaux, Co­ve­ris fi­gu­rait tou­jours par­mi les trois pre­miers joueurs dans l’in­dus­trie. On ache­tait donc des en­tre­prises qui avaient une bonne pré­sence sur le mar­ché.

Ce qu’on a aus­si ai­mé, c’est que l’en­tre­prise a beau­coup in­ves­ti dans ses usines, soit en­vi­ron de 5% à 6% de ses ventes au cours des trois der­nières an­nées. Ils ont ins­tal­lé pour 140M$ US de nou­veaux équi­pe­ments. Ils ont tou­te­fois eu des pro­blèmes de dé­mar­rage, de sorte que la crois­sance des ventes a été un peu ra­len­tie.

On achète donc au bon mo­ment, car on paie cette en­tre­prise en fonc­tion de la pro­fi­ta­bi­li­té. Or, à mon avis, elle n’est pas op­ti­male, et on a en plus une bonne base d’ac­tifs. En­fin, le mo­ment était bon pour Trans­con­ti­nen­tal en rai­son de notre bi­lan. De­puis quatre ans, nous avons fait nos ap­pren­tis­sages dans le sec­teur de l’em­bal­lage grâce à six tran­sac­tions. On a bâ­ti notre équipe de ges­tion et nous nous sen­tions prêts à bou­ger.

F.N – Qui a ap­pro­ché qui pour cette tran­sac­tion? F.O.

– On ren­contre des gens dans cette in­dus­trie de­puis 2013, dont ceux de Sun Ca­pi­tal. Chaque an­née, je don­nais un coup de fil au pré­sident de Co­ve­ris Ame­ri­cas et au pré­sident du groupe pour leur dire: si ja­mais tu mets en vente telle ou telle usine en Amé­rique du Nord, je se­rais ache­teur. La ré­ponse était: on n’est pas à vendre, et si nous le sommes un jour, nous ven­drons l’en­tre­prise dans un bloc. Quand ils ont dé­ci­dé de vendre l’en­tre­prise en mor­ceaux, leurs ban­quiers, qui nous connais­saient, sa­vaient qu’on était des ache­teurs po­ten­tiels. Les gens de Sun Ca­pi­tal ont com­mu­ni­qué avec moi pour me dire que ce que j’es­pé­rais s’en ve­nait.

F.N. – Plu­sieurs ache­teurs po­ten­tiels étaient en lice. Pour­quoi Trans­con­ti­nen­tal a-t-elle rem­por­té la mise, se­lon vous? F.O.

– Tout d’abord, il faut payer le prix, et on l’a payé. Ce­la dit, d’autres en­tre­prises étaient éga­le­ment prêtes à le payer. Je pense que la ré­pu­ta­tion de Trans­con­ti­nen­tal qu’on a éta­blie dans cette in­dus­trie de­puis quatre ans et le fait qu’on les a contac­tés dès 2013 ont pe­sé dans la balance, tout comme notre ca­pa­ci­té de conclure la tran­sac­tion ra­pi­de­ment et de ne pas re­né­go­cier le prix.

F.N. – An­ti­ci­pez-vous beau­coup de créa­tion de va­leur par cette tran­sac­tion?

Ces der­nières an­nées, je pense que le mar­ché re­con­naît ça dans le prix de notre ac­tion: on a fait du bon tra­vail pour pro­té­ger l’en­tre­prise et conso­li­der nos ac­tifs au cha­pitre du sec­teur de l’im­pres­sion et des mé­dias.

Main­te­nant, notre por­te­feuille de mé­dias est dans une po­si­tion où on voit une cer­taine crois­sance. Mais force est de consta­ter que les mé­dias re­pré­sentent 100M$ de re­ve­nus sur 3,3G$ pour l’en­semble de Trans­con­ti­nen­tal. Si on voit de la crois­sance dans les mé­dias, ce n’est pas as­sez pour sou­te­nir l’en­semble de l’en­tre­prise.

Au cours des an­nées, on a dé­mon­tré que même si les re­ve­nus du sec­teur de l’im­pres­sion di­mi­nuaient chaque an­née, on a été ca­pable d’aug­men­ter la pro­fi­ta­bi­li­té et de la main­te­nir.

Quand on re­garde ces deux por­te­feuilles (mé­dias et im­pres­sion), quel­qu’un pour­rait les qua­li­fier de po­si­tions dé­fen­sives. À long terme, il faut pas­ser à l’of­fen­sive.

Le sec­teur de l’em­bal­lage souple, la tran­sac­tion avec Co­ve­ris, per­met à Trans­con­ti­nen­tal d’avoir un en­gin de crois­sance où le mar­ché croît.

Les clients avec qui on fait af­faire sont en crois­sance. La tran­sac­tion per­met de nous po­si­tion­ner avec plus de la moi­tié de nos ventes qui ont une his­toire de crois­sance. Trans­con­ti­nen­tal re­prend donc une po­si­tion of­fen­sive et de crois­sance dans trois sec­teurs très so­lides. Ce­lui des mé­dias, on l’a dit, voit de la crois­sance, c’est so­lide, il est très ren­table. En fait, c’est le plus ren­table sur le plan des marges dans toute l’en­tre­prise. Pour le sec­teur de l’im­pres­sion, où notre po­si­tion est so­lide, notre stra­té­gie est claire, et on l’a tou­jours dit éga­le­ment: on va être the last man stan­ding­dans cette in­dus­trie. Notre pré­sence est forte au Ca­na­da, et on va im­pri­mer ce dont le Ca­na­da a be­soin.

C’est une stra­té­gie claire, qui fonc­tionne su­per bien, qui a créé beau­coup de va­leur pour les ac­tion­naires et toutes les par­ties pre­nantes, les clients et les em­ployés. Il nous man­quait ce­pen­dant une bou­gie d’al­lu­mage: à long terme, d’où vien­dra la crois­sance? Le sec­teur de l’im­pres­sion est tel­le­ment gros qu’on ne pou­vait pas comp­ter sur le sec­teur des mé­dias (100M$ de re­ve­nus) pour com­pen­ser le sec­teur de l’im­pri­mé (1,5G$ de re­ve­nus). Quand l’im­pres­sion baisse de 3%, ce sont 75M$ qu’il faut com­bler. On ne peut pas de­man­der au sec­teur des mé­dias de dou­bler chaque an­née! Donc, c’est ce que le sec­teur de l’em­bal­lage vient ap­por­ter dans notre stra­té­gie: • un en­gin de crois­sance.

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« Ces der­nières an­nées, je pense que le mar­ché re­con­naît ça dans le prix de notre ac­tion : on a fait du bon tra­vail pour pro­té­ger l’en­tre­prise et conso­li­der nos ac­tifs au cha­pitre du sec­teur de l’im­pres­sion et des mé­dias. » – Fran­çois Oli­vier, pré­sident et chef de la di­rec­tion de TC Trans­con­ti­nen­tal

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