Comment Solmax est devenu le numéro 1 de son industrie

« Dans notre industrie, l’offre dépassait de beaucoup la demande, créant un climat propice à la consolidation. Comme troisième joueur mondial, nous étions vulnérables, raconte Jacques Côté, président fondateur de Solmax. Nous cherchions donc une cible à acquérir. »

Et quelle cible! Le choix du fabricant de géomembrane de polyéthylène basé à Varennes se porte sur GSE Environmental. Or, il s’agit là du premier joueur mondial de son industrie, dont le chiffre d’affaires était trois fois plus élevé que celui de Solmax. Pour l’ampleur et la complexité du dossier, cette acquisition a permis à l’entreprise de remporter le prix Transaction de l’année dans la catégorie de 10 à 500 M$ au gala du Club M&A, en mai dernier. Trouver des partenaires Depuis quelques années, la rentabilité de GSE Environmental, détenue par deux fonds d’investissement, n’est plus au rendez-vous. Une consolidation avec l’entreprise de Houston était donc tentante...

Au final, les discussions entre les deux joueurs dureront 14 mois et seront fertiles en rebondissements. Au départ, les propriétaires de GSE ont plutôt en tête d’acheter Solmax. Puis, une coentreprise est envisagée, mais sans grand enthousiasme de la part de GSE. Solmax propose finalement d’acheter l’entreprise américaine, tout en étant consciente qu’il s’agit d’une très grosse bouchée.

« Nous avons été engagés dans cette transaction dès le début, révèle Christian Dubé, premier vice-président, Québec à la Caisse de dépôt et placement du Québec. Au départ, les dirigeants de Solmax n’étaient pas certains s’ils pouvaient faire une si grosse acquisition et souhaitaient en discuter avec nous. » La Caisse a décidé d’embarquer dans l’aventure, tout comme le Fonds de solidarité FTQ, partenaire de Solmax depuis 1996, et un syndicat de six banques mené par la Banque nationale du Canada et la Banque TD. Ultimatum Reste qu’une transaction d’une telle ampleur n’est pas de tout repos. « Nous achetions sept usines, il fallait faire énormément de vérifications et certaines d’entre elles ont failli tout faire échouer », relate M. Côté. Par exemple, un audit révèle que l’usine de GSE, en Thaïlande, aurait un litige avec les autorités douanières thaïlandaises, lequel pourrait lui coûter jusqu’à 100 millions de dollars. Les partenaires financiers refusent d’aller de l’avant tant que le tout ne sera pas éclairci. Il a fallu un bon trois semaines pour étudier la situation et convenir que le risque s’élevait à un maximum de 5M$.

Situation similaire quand un audit à l’usine allemande, située sur une ancienne base militaire, émet l’hypothèse d’un risque environnemental. Solmax mandate WSP pour aller y voir de plus près et les conclusions rassurantes permettent de poursuivre les négociations. Ces dernières seront haletantes jusqu’à la toute fin. « Le 20 décembre au matin, je reçois un coup de fil du président de GSE, qui me dit que les discussions ont été trop longues et commencent à leur coûter cher, raconte M. Côté. Si la transaction n’est pas conclue à 17 heures cette journée-là, ils se retirent des négociations. Heureusement, à 11h36, François Amyot, l’avocat de McCarthy Tétrault qui pilotait ce dossier, m’a confirmé que tout était signé. »

M. Côté soutient qu’il se sentait « heureux et magané comme un chat de ruelle qui vient de remporter un éprouvant combat ». Solmax détenait trois usines et une centaine d’employés. GSE compte 600 employés et sept usines. Comme dans toute F&A, la négociation passée, le plus difficile reste à venir: réussir l’intégration.