FilSpec : l’innovation comme fil conducteur 3003 00 STGM : une effervescence de fusions et d’acquisitions

« Près d’un tiers des fils que nous fabriquons maintenant, nous ne les faisions pas il y a deux ans », déclare Éric Perlinger. Nommé président, en 2015, de FilSpec, une entreprise spécialisée en fils textiles techniques haute performance, il décide rapidement d’appuyer sur l’accélérateur de l’innovation, en plus de mettre l’accent sur la vente et le marketing.

Fondée en 2005 par Ronald Audet à partir d’une usine rescapée de la faillite de Cavalier Textiles, la PME connaît une croissance rapide depuis quelques années, en raison d’innovations importantes et du développement de nouveaux marchés. Elle a ouvert l’an dernier de nouveaux bureaux au Mexique et au Salvador, ainsi qu’un autre tout récemment, en Belgique, qui deviendra FilSpec Europe en novembre de cette année.

La PME compte désormais 165 employés à Sherbrooke et 150 en Caroline du Nord, chez FilSpec USA, une division issue de l’acquisition, en 2009, de Richmond Specialty Yarns. Son chiffre d’affaires actuel avoisine les 45 millions de dollars, contre 32 M$ il y a à peine deux ans.

Modèle disrupteur

Cette forte croissance s’explique par sa nouvelle volonté de développer des produits innovants et personnalisés, permettant à ses clients de se distinguer de la compétition dans leurs marchés. « Nous nous donnons la responsabilité de notre croissance, mais aussi de contribuer à celle de nos partenaires, comme nos clients, nos fournisseurs et nos employés », soutient M. Perlinger. Lorsque, inévitablement, un produit finit par être imité par la concurrence, FilSpec relance ses efforts d’innovation pour repousser encore plus les limites de ce produit.

Mais la PME s’est aussi mise à breveter des innovations et à développer des marques pour certaines gammes, telle WarmFilmc, SteelFilmc, FireFilmc, etc. Une démarche inusitée de la part d’une entreprise spécialisée en B2B.

Elle a continué de bousculer la manière de faire les choses en devenant un interlocuteur des consommateurs finaux, soit les clients de leurs clients, les designers, par exemple. « Nous nous trouvons au tout début de la chaîne, mais nous tentons de parler à ceux qui se trouvent à l’autre bout, explique le président. C’est important, car environ 80% de la performance d’un tissu vient des propriétés des fils, lesquels peuvent être hydrophobes, antimicrobiens, conducteurs, etc. »

Cette démarche a fait froncer des sourcils au départ, dans une industrie textile très traditionnelle où le fabricant de fils ne parle généralement qu’à ses propres clients que sont les tricoteurs ou les tisserands. « Maintenant, plusieurs ont compris ce qu’on veut faire et nous voient un peu comme une partie de leur équipe de vente, puisqu’on les appuie dans leurs présentations avec leurs clients », se réjouit le président.

FilSpec vise dans les différents secteurs qu’elle dessert, comme l’automobile, l’aéronautique, le mobilier, le fil intelligent ou le militaire, les entreprises qui se distinguent par leur recherche de produits innovants. « Je crois que notre croissance actuelle montre que nous sommes sur une bonne lancée », conclut-il. STGM Architectes a réussi à faire passer son nombre d’employés de 80 à 120 entre 2016 et 2017, un bond de 50%. Son chiffre d’affaires, lui, a crû de 116% depuis cinq ans, passant de 11 millions de dollars l’an dernier à 14M$ cette année. Sa stratégie de croissance? La fusion-acquisition. Comment s’assurer que soit un succès? « La chimie, c’est vraiment l’élément-clé », dit Michel Gingras, architecte associé chez STGM.

En 2015, l’entreprise faisait l’acquisition de Topo, ajoutant ainsi sept personnes à son équipe. L’an dernier, elle acquérait BFH et son équipe de sept personnes. Cette année, STGM a fait l’acquisition de Cobalt, qui l’a fait grandir de 39 personnes.

Trouver la bonne firme à acquérir a toujours été d’une importance capitale. M. Gingras estime qu’environ les deux tiers des rencontres que réalise STGM avec des cibles potentielles n’aboutissent pas en fusion-acquisition.

Concrètement, quels sont donc les ingrédients de cette chimie? Il s’agit principalement d’une vision et d’une culture partagées. Si ces éléments sont présents, l’étape des avocats et des papiers se déroulera bien par la suite, estime M. Gingras. Sinon, il faut avorter.

« Nous n’achetons pas une usine dont on peut changer le directeur et maintenir la production, explique M. Gingras. Nous invitons des individus à joindre notre équipe. » Fondée en 2001, STGM tente aujourd’hui de consolider ses expertises en plus de faire des ajouts complémentaires. L’acquisition de BFH, par exemple, a permis à l’entreprise d’accueillir sept experts dans le domaine de la restauration de bâtiments patrimoniaux à son équipe actuelle de trois experts. L’acquisition de Cobalt, une firme spécialisée en transports publics, Aéroports de Montréal et la STM, a plutôt permis à la firme d’offrir une plus large gamme de services.

Pour connaître une croissance durable, STGM évite d’avaler trop rapidement les firmes. « Il faut éviter de prendre des bouchées trop grandes et se donner le temps de bien intégrer une acquisition avant d’en faire une autre », dit M. Gingras.

Par-dessus tout, il conseille aux entreprises qui voudraient croître par fusion-acquisition de garder l’oreille attentive à tout moment pour détecter les bonnes occasions, en plus de toujours rester actives dans le milieu et de se tenir bien connectées pour être informées par les bonnes personnes aux bons moments. Il suit d’ailleurs ses propres conseils. « Non seulement avons-nous déjà entamé des discussions pour notre prochaine fusion-acquisition, mais nous planifions également ouvrir sous peu de nouveaux dialogues, dit-il. Nous restons à l’affût pour 2019. »

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