¿Por qué hay mar­cas va­lo­ra­das en sec­to­res po­co va­lo­ra­dos?

Se­gún el es­tu­dio de Pra­xis exis­ten fac­to­res de­ter­mi­nan­tes que con­di­cio­nan la per­cep­ción de sa­tis­fac­ción y de­ci­sión de los con­su­mi­do­res.

La Tercera - Especiales - - La Tercera - Por: Ger­mán Krei­sel

“Más allá del sec­tor al que per­te­ne­ce una com­pa­ñía de ser­vi­cio, que por cier­tas cues­tio­nes es­truc­tu­ra­les po­drían con­di­cio­nar la eva­lua­ción que ha­cen los clien­tes de esos sec­to­res, exis­te un am­plio gra­do de li­ber­tad pa­ra que los equi­pos ge­ren­cia­les to­men de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas de ges­tión que les per­mi­tan ser re­co­no­ci­das por sus clien­tes”, es­ta es la hi­pó­te­sis ex­pues­ta por Emi­lio Sier­pe, so­cio y director eje­cu­ti­vo de Pra­xis Cus­to­mer En­ga­ge­ment. Pe­ro ¿qué es un buen sec­tor y un mal sec­tor? Exis­ten dos pers­pec­ti­vas pa­ra de­fi­nir es­ta in­te­rro­gan­te. Des­de una mi­ra­da fi­nan­cie­ra, un buen sec­tor es aquel al que a to­dos los ac­to­res par­ti­ci­pan­tes en él les va bien, to­dos ven­den y ob­tie­nen már­ge­nes in­tere­san­tes. En ge­ne­ral es­to tie­ne a pa­sar du­ran­te un tiem­po lue­go del cual lle­gan nue­vos ac­to­res y el sec­tor ob­tie­ne in­di­ca­do­res pro­me­dio.

En cam­bio, un mal sec­tor es el que, por cier­to, le va mal fi­nan­cie­ra­men­te, de­bi­do a al­gu­na cir­cuns­tan­cia com­pe­ti­ti­va o es­truc­tu­ral que in­du­ce una com­pe­ten­cia in­ten­si­va en­tre

em­pre­sas (la ma­yo­ría de las ve­ces gue­rras de pre­cios), lo que fi­nal­men­te arras­tra a los de­más ac­to­res del sec­tor.

El re­cien­te es­tu­dio de Pra­xis sos­tie­ne que en ge­ne­ral, mien­tras me­jor desem­pe­ño pro­me­dio de sa­tis­fac­ción tie­ne el sec­tor, me­nor es la des­via­ción es­tán­dar en­tre las mar­cas que par­ti­ci­pan en él. Por lo tan­to, el ni­vel de com­pe­ti­ti­vi­dad de los sec­to­res au­men­ta en la me­di­da que tie­ne me­jo­res desem­pe­ños en sa­tis­fac­ción con el ser­vi­cio.

En esa lí­nea, más allá de la cons­ta­ta­ción an­te­rior, exis­ten mar­cas que sí lo­gran “des­pe­gar­se” del com­por­ta­mien­to pro­me­dio de su sec­tor. Si bien es cier­to que el sec­tor al que per­te­ne­ce una mar­ca de al­gu­na for­ma con­di­cio­na su ni­vel de desem­pe­ño en cuan­to a sa­tis­fac­ción, exis­te un 40% de com­pa­ñías que lo­gra di­fe­ren­ciar­se del desem­pe­ño pro­me­dio de la ca­te­go­ría. “Es­ta­dís­ti­ca­men­te se prue­ba que hay sec­to­res que tie­nen ba­jo desem­pe­ño pe­ro al in­te­rior de él exis­ten bue­nos ac­to­res”, sos­tie­ne Sier­pe y agre­ga que el mo­ti­vo de es­to es que “sus es­tra­te­gias se fo­ca­li­zan ha­cia los clien­tes y su sa­tis­fac­ción me­dian­te una se­rie de de­ci­sio­nes y prác­ti­cas cus­to­mer cen­tric, con el só­lo ob­je­ti­vo de sa­tis­fa­cer­los en el ser­vi­cio y en ex­pe­rien­cia”.

Por ejem­plo, un sec­tor que no de­bie­ra ser “ma­lo” por sí mis­mo, es la ca­te­go­ría Far­ma­cias, pe­ro da­do lo que pa­só en Chi­le ha­ce una años, que­dó com­ple­ta­men­te con­ta­mi­na­da, y des­pués de eso ha si­do di­fí­cil su­bir a ni­ve­les pro­pios del ser­vi­cio. Si se ven co­mo so­lo ser­vi­cio, no lo ha­cen tan mal co­mo apa­re­cen eva­lua­das. La per­cep­ción fue afec­ta­da por un epi­so­dio en es­pe­cí­fi­co.

Por otro la­do, exis­ten sec­to­res de muy ba­jo desem­pe­ño pro­me­dio en cuan­to a sa­tis­fac­ción con el ser­vi­cio, en los cua­les par­ti­ci­pan mar­cas que ob­tie­nen eva­lua­cio­nes pro­pias de sec­to­res con al­ta ca­li­fi­ca­ción. Des­ta­can en­tre ellas En­tel, CMR, Jum­bo y Fa­la­be­lla.

En esa lí­nea, Sier­pe sos­tie­ne que “en to­dos los sec­to­res hay es­pa­cio pa­ra que, si se pro­po­nen ser lí­de­res en ser­vi­cio al clien­te, lo pue­den lo­grar y los con­su­mi­do­res lo van a va­li­dar o pre­miar. En ge­ne­ral, es gen­te y equi­pos ge­ren­cia­les que ha­ce las co­sas bien des­de el pun­to de vis­ta del ser­vi­cio, con una vi­sión es­tra­té­gi­ca que la lle­van a to­dos los ne­go­cios en que tie­nen par­ti­ci­pa­ción”, y agre­ga que, por su­pues­to, tam­bién exis­ten mu­chas com­pa­ñías que di­cen en­fo­car­se en los clien­tes y en la prác­ti­ca con sus de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas no lo ma­te­ria­li­zan. Fi­nal­men­te, Sier­pe con­clu­ye: “Que­re­mos afir­mar que los ge­ren­tes de las com­pa­ñías tie­nen un am­plio gra­do de au­to­no­mía en sus de­ci­sio­nes. Si fo­ca­li­zan sus es­tra­te­gias en los clien­tes, es­tos los van a pre­miar in­de­pen­dien­te­men­te que es­tén en sec­to­res ma­los o bue­nos”. ¿Có­mo lo­grar­lo? Par­tien­do por cum­plir sis­te­má­ti­ca­men­te lo que pro­me­ten y te­ner com­por­ta­mien­tos ín­te­gros en aque­llos ca­sos en que, las co­sas pa­ra los clien­tes, no ocu­rran co­mo es­ta­ban pla­ni­fi­ca­das. Des­pués de es­to, en­tre­gan­do pro­pues­ta de va­lor que re­sul­ten va­lo­ra­das y di­fe­ren­cia­les en las ca­te­go­rías en que par­ti­ci­pen.

“Se prue­ba que hay sec­to­res que tie­nen ba­jo desem­pe­ño pe­ro al in­te­rior de él exis­ten bue­nos ac­to­res”.

“Los ge­ren­tes de las com­pa­ñías tie­nen un gra­do de li­ber­tad, si ellos fo­ca­li­zan sus es­tra­te­gias en los clien­tes, es­tos los van a pre­miar, in­de­pen­dien­te­men­te que es­tén en sec­to­res con al­ta o ba­ja pon­de­ra­ción” Emi­lio Sier­pe, in­ge­nie­ro co­mer­cial y so­cio de Pra­xis.

Emi­lio Sier­pe, so­cio y director Eje­cu­ti­vo de Pra­xis Cus­to­mer En­ga­ge­ment.

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