Algunos desafíos
La gestión de experiencia de los clientes es la nueva meta de las compañías.
Al hablar de gestión de experiencia, lo primero que hay que tener en cuenta es que, en las empresas, esta función está a menudo asignada a una gerencia que convive con gerentes de marketing, comunicaciones, segment managers, product
managers, gerentes comerciales o de canales, entre otros. Cada uno trata de hacerse cargo de una parte de lo mismo: el cliente, por lo que es muy difícil lograr algo bueno si cada uno trata de optimizar solo su parte y no el todo a partir de una visión global. Esta realidad es lo más importante que debiera tener en cuenta una gerencia de experiencia: reconocer que lo necesario debiera ser la gestión integral de la propuesta de valor a los clientes, ya que su satisfacción y lealtad no dependen exclusivamente de la valoración de su experiencia en sus interacciones o “viajes” con la empresa ni únicamente del precio o de la calidad de los productos, sino de su percepción de valor global. Lamentablemente, hoy en día no es común encontrar en la estructura organizacional una función, área o equipo de trabajo formal que se haga cargo de esta gestión integral; algo como un customer value manager.
En este sentido, recordamos lo que es, para Praxis, la ecuación de la percepción global de los clientes:
En la parte superior están los componentes que por su sola presencia pueden agregar valor (los beneficios) y en la parte inferior encontramos los que por su propia existencia desagregan valor. Por ejemplo, ningún precio agrega valor al clien-
te por sí mismo, sino solo en forma relativa a la competencia; además, lo ideal sería que este fuese nulo. Lo mismo ocurre con la experiencia de los clientes en viajes o interacciones, ya que éstos realmente no los quieren hacer, sino que se les obliga a hacerlos para obtener los beneficios (reparar un celular, conseguir la medicina recetada, depositar dinero en la cuenta corriente o pagar la cuenta del servicio TV por cable, entre otros). El peso relativo de estos componentes en la percepción de valor depende de, al menos, dos circunstancias:
1. Posicionamiento estratégico de los componentes de la propuesta de valor
en relación con los competidores: la empresa debe decidir en cuáles componentes quiere destacar, en cuáles estar en el promedio y en cuáles simplemente no competir.
2. La naturaleza de la industria:
• Sectores de servicio con mayor intensidad de interacciones (Bancos vs. AFP) o con diferente relación (con y sin contrato, tales como Isapres vs. Supermercados).
• Propósito del sector:
• Sectores de entretenimiento en los que el producto es la experiencia en si misma (viajes de turismo, centros de entretenimiento como Disney, resorts “all inclusive”, etc.). En estos sectores, la gestión de las emociones es parte fundamental del Producto. Por otro lado, el componente Experiencia en la parte inferior de la ecuación se refiere a los viajes e interacciones necesarios para lograr la experiencia de entretenimiento. Por ejemplo, la contratación y/o el transporte.
• Sectores de servicio que no son de entretenimiento. En ellos, el componente Experiencia se refiere a “viajes”, que no son otra cosa que los ciclos de servicio para la atención de requerimientos de los clientes. Estos no deseados en sí mismos, pero son necesarios para el logro de los beneficios. La mejor experiencia y lo más cercano posible a una experiencia “memorable” en estos viajes o interacciones es la que no existe, es decir, la mejor experiencia de un viaje a una sucursal es no tener que ir a la sucursal para lograr los mismos beneficios.
Centrándonos en estos últimos sectores, la experiencia del cliente en sus viajes e interacciones sí puede tener un
potencial impacto muy positivo o negativo al compararse con la competencia. Por tanto, es fundamental gestionarla y la forma más útil es hacerlo a través de sus tres componentes EFA; sin duda, en este orden: Efectividad: es la base y lo más importante para el cliente; hace referencia al logro del objetivo de esa interacción o viaje. Ningún nivel de los otros dos componentes puede suplir la falta de efectividad.
Facilidad: para lograr el objetivo (efectividad) del viaje o interacción estos deben ser más sencillos y fáciles que los de la competencia. Sin embargo, lo óptimo sería que el objetivo pudiese lograrse sin viajes o interacciones, por lo que mientras más se acerque a esa máxima, más competitivo será el viaje.
Agrado: en estos sectores la gestión de emociones es mínima en comparación con los rubros de entretenimiento. Lo importante aquí no es tratar de crear interacciones imposibles o viajes memorables, sino lograr que estos sean, al menos, agradables. Este ámbito contiene los componentes de la clásica “calidad de servicio”; entre otros, los aspectos de la relación con el personal de contacto (amabilidad, empatía, escucha, interés, conocimientos, etc.) o del ambiente (comodidad, ausencia de incertidumbre, parámetros ambientales, etc.).
La mejor experiencia y lo más cercano posible a una experiencia “memorable” en estos viajes o interacciones es la que no existe, es decir, la mejor experiencia de un viaje a una sucursal es no tener que ir a la sucursal para lograr los mismos beneficios.
Es fundamental gestionar la experiencia de nuestros clientes y la forma más útil es hacerlo en sus tres componentes EFA (efectividad, facilidad y agrado)