El valor de entender al cliente de verdad
Al final del día los ingresos dependen de la elección de nuestros clientes.
En una encuesta de escala mundial realizada a dos mil ejecutivos de diferentes industrias (Innovation and commercialization, 2010: McKinsey Global Survey results), el 84% declaró que innovar es extremadamente importante para el crecimiento de sus empresas. Sin embargo, el 94% reconoció estar insatisfecho con el desempeño de la innovación en el interior de sus organizaciones. Lo anterior fácilmente podría ser interpretado como que el nivel de inversión y optimismo que existe detrás de la innovación no ha generado la rentabilidad esperada por las compañías o, dicho de un modo más simple, los clientes no están percibiendo un beneficio en esas “innovaciones” por las cuales las empresas están apostando.
¿Cómo es posible explicar esto en un contexto en el que las empresas conocen mejor que nunca a sus clientes? En un escenario donde la revolución del big data ha permitido a las organizaciones recolectar una gran variedad de información acerca de sus consumidores, es paradójica la incapacidad de utilizar los datos masivos de forma rentable para el negocio. Sin ir más lejos, en el estudio Elevanting the customer experience: McKinsey Quartely N°3, 2016 quedó en evidencia que del total de com- pañías de telecomunicaciones que habían invertido en big data, tan sólo el 6% logró aumentar en más del 10% sus ingresos gracias a esta estrategia.
Volver a la small data
La esencia del problema es que la gran mayoría de los análisis de información de la experiencia de clientes tienden a mostrar principalmente correlaciones que no implican causalidad. En otras palabras, se invierte mucho tiempo y recursos en interpretar el comportamiento de los consumidores en base a las posibles relaciones entre grandes cantidades de información transaccional que estos dejan como rastro. No obstante, los últimos hallazgos indican que volver a la small data, es decir, volver a conversar y a convivir con los consumidores para entender las razones y emociones detrás de su conducta, es más efectivo al momento de rentabilizar innovaciones en la experiencia del cliente.
En esa línea, entender qué es lo que las personas intentan resolver en sus vidas por medio de nuestros productos y servicios -el llamado job to be done– nos da más pistas de las causas detrás de su comportamiento, versus analizar únicamente la huella de información que el cliente deja cuando interactúa con nosotros. Cuando un consumidor adquiere un producto o servicio surge un contrato tácito por medio del cual él deposita su confianza en nosotros a cambio de la prestación del mismo. Dicho de un modo más simple, nos “contrata” para ayudarlo a realizar actividades, resolver problemas o bien para satisfacer necesidades; asimismo, si no lo ayudamos como él lo espera o cómo le estamos comunicando que debiese hacerlo, nos “despide”.
Al final del día, los ingresos dependen de la elección de nuestros clientes. Si usted va a un restaurante, pide una sopa caliente, y luego le llega fría, poco y nada le importa cómo ocurrió eso. Si la culpa fue del chef, del garzón o del frío que hacía no le interesa, a usted sólo le importa que le llegó la sopa fría. No se trata de que el cliente siempre tenga la razón, sino de comprender que siempre posee razones para creer que la tiene.
¿Cómo es posible explicar esto en un contexto en el que las empresas conocen mejor que nunca a sus clientes?
Los últimos hallazgos indican que volver a la small data, es decir, volver a conversar y a convivir con los consumidores para entender las razones y emociones detrás de su conducta, es más efectivo al momento de rentabilizar innovaciones en la experiencia del cliente.