¿Por qué hay marcas que escapan de la norma de su sector?
Las empresas que destacan positivamente frente a sus competidores dentro de un mismo sector son aquellas que colocan al cliente en el centro de la toma de decisiones y basan su estrategia y gestión en el conocimiento profundo de sus clientes.
Los benchmark son herramientas muy atractivas para quienes necesitan saber si el desempeño de su servicio es bueno para sus clientes en términos, no solo de su esfuerzo y gestión, sino también según una perspectiva relativa a cómo lo hacen otras marcas. Es por ello lo interesantes que resultan y lo necesarios que son para quienes están a cargo de medir su desempeño desde una perspectiva competitiva. Así, en el ámbito de la experiencia de clientes, el principal benchmark existente en Chile es el ranking PXI – Praxis Xperience Index -, el cual mide una gran cantidad de marcas de las más importantes industrias de servicio de nuestro país. Es en este ranking donde es posible encontrar sectores cuyas marcas tienen diferencias acotadas entre ellas, es decir, en los que todas las compañías presentan resultados más o menos similares. De lo contrario, otros sectores se caracterizan por poseer algunas marcas que se encuentran con altos desempeños y por encima de sus competidores.
Así, podemos detectar que en los sectores desglosados por el ranking PXI de Banca Retail, Tarjetas Comerciales y Televisión Pagada, las marcas Coopeuch, Tarjeta CMR y DIRECTV, respectivamente, muestran resultados consistentemente superiores a los de las otras marcas de sus sectores. La pregunta lógica que surge a raíz de este escenario es: ¿cómo en un contexto competitivo equivalente dentro de un mismo sector, donde las “reglas del juego” parecieran ser las mismas para todos los actores, es posible encontrar marcas con diferencias tan relevantes en indicadores de experiencia? ¿Qué explicaría esas diferencias?
Me aventuraré con una hipótesis para tratar de acercarnos a ello, donde me parece que la principal razón de esos desempeños positivos es que el cliente es un foco estratégico de la compañía. Hablar de foco en el cliente no debe ser solo a nivel declarativo, donde gran parte de las compañías señalan que el cliente es importante con frases vacías que no reflejan realmente sus implicancias. Por ejemplo, hay organizaciones que señalan que “sus clientes son lo más importante” o que “estamos para servir a nuestros clientes”, pero al momento de mirar su organización interna podemos descubrir que nadie está mirando a los clientes, no saben quiénes son, qué los caracteriza, qué expectativas tienen de ellos, lanzan productos sin validar si los clientes los entenderán o miden su experiencia una vez al año, entre otras cosas.
Por el contrario, ser una empresa customer centric implica que la compañía tiene al cliente en una posición relevante en la toma de decisiones, con un sistema de gestión coherente y alineado tras este objetivo. Es común encontrar en estas organizaciones elementos que efectivamente tangibilizan esta declaración tan obvia en nuestros días y que pareciera, no obstante, que aún no se le ha dado el peso que le corresponde.
Ser una empresa customer centric implica que la compañía tiene al cliente en una posición relevante en la toma de decisiones, con un sistema de gestión coherente y alineado tras este objetivo.
Valorar al cliente
Algunas prácticas que nos demuestran que estamos frente a una empresa que valora al cliente como elemento primordial tanto a nivel estratégico como a nivel de gestión son:
• Los indicadores de experiencia o percepción de clientes son muy relevantes a nivel organizacional. Están presentes en sus mapas estratégicos y tableros de control con alta visibilidad para los directivos de la compañía.
• Los procesos críticos de las compañías (diseño de productos y servicios, sistemas de atención a clientes, gestión de la relación con clientes, comunicación interna, etc.) y el mejoramiento de estos consideran como punto central a los clientes, con sus expectativas, necesidades y experiencias.
• Los sistemas de incentivos de los colaboradores incorporan estas variables de experiencia y percepción y, además, se encuentran desplegadas a lo largo de la compañía. De esta forma, el resultado (de los indicadores de experiencia) afecta tanto a los gerentes de primera línea como a los colaboradores que atienden clientes (el denominado personal en contacto) o quienes se encuentran trabajando en procesos de back office.
• Existe una gerencia de experiencia de clientes a cargo de diseñar y ejecutar el programa de la voz del cliente (VoC, en inglés: Voice of Customer), lo que se traduce en capturar la voz de los clientes, analizarla y generar información relevan- te, así como empujar a las diferentes áreas sobre los temas importantes para los clientes y conducir de un modo “orquestado” las diferentes iniciativas que la compañía realiza.
• Cuentan con instancias formales de seguimiento de clientes como los Comités de Experiencia de Clientes que existen con el propósito formal de mejorar la experiencia que viven los clientes. Instancias que normalmente están bien estructuradas y que son la autoridad de mayor nivel en los temas que se vinculan con clientes, por lo que cuentan dentro de sus asistentes al gerente general y gerentes de primera línea, entre otros.
Si volvemos sobre las marcas de las que hablábamos con anterioridad y destinamos tiempo en mirar lo que hacen, podríamos encontrar varias de estas prácticas implementadas y bien desarrolladas en el interior de tales organizaciones. Por tanto, en la medida que la gestión realmente esté basada en estos aspectos las marcas podrán generar ventajas realmente competitivas.
Hablar de foco en el cliente no debe ser solo a nivel declarativo, donde gran parte de las compañías señalan que el cliente es importante con frases vacías que no reflejan realmente sus implicancias.