El se­cre­to de las com­pa­ñías cus­to­mer cen­tric

¿Qué tie­nen en co­mún las em­pre­sas que des­ta­can po­si­ti­va­men­te en el ran­king de ex­pe­rien­cia PXI y son lí­de­res en ese ám­bi­to?

La Tercera - Especiales - - News - Por: Emi­lio Sier­pe, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Pra­xis.

Te­nía­mos la hi­pó­te­sis de que las com­pa­ñías lí­de­res en el PXI – Pra­xis Xpe­rien­ce In­dex - lo eran por­que co­lo­ca­ban la ges­tión de ex­pe­rien­cia de clien­te en un lu­gar des­ta­ca­do de sus prio­ri­da­des es­tra­té­gi­cas. Du­ran­te las úl­ti­mas se­ma­nas fui­mos a en­tre­vis­tar a al­gu­nas de ellas y, ade­más de va­li­dar nues­tra hi­pó­te­sis, des­cu­bri­mos que exis­ten, de ma­ne­ra sim­pli­fi­ca­da, dos mi­ra­das en las que se fun­da su fi­lo­so­fía de clien­tes. Una, más va­ló­ri­ca, en la que to­do se ba­sa en el “es­pí­ri­tu del fun­da­dor”. Es de­cir, por al­gu­na ra­zón los dueños ori­gi­na­les (que lue­go tras­pa­san es­to a los equi­pos ge­ren­cia­les) siem­pre es­tu­vie­ron con­ven­ci­dos de que los clien­tes son im­por­tan­tes y de que sus ex­pec­ta­ti­vas e in­tere­ses de­ben es­tar siem­pre en el co­ra­zón de las preo­cu­pa­cio­nes ge­ren­cia­les. Por ejem­plo, en el ca­so de un ban­co apa­re­cen de­cla­ra­cio­nes co­mo: “so­mos un ban­co pa­ra los clien­tes”, “con­ta­mos clien­tes, no cuen­tas co­rrien­tes”, “cui­da­mos el bie­nes­tar fi­nan­cie­ro de los clien­tes”, etc., a par­tir de la cua­les se cons­tru­ye una cul­tu­ra de clien­tes tá­ci­ta pa­ra los em­plea­dos y que im­pac­ta di­rec­ta­men­te en su for­ma de tra­ba­jar.

Por otro la­do, apa­re­ce una mi­ra­da más em­pí­ri­ca, en la que “se ha pro­ba­do”, y se prue­ba con­ti­nua­men­te, que co­lo­car a los clien­tes en el co­ra­zón de lo que las em­pre­sas ha­cen es lo que más im­pac­ta en la sos­te­ni­bi­li­dad fi­nan­cie­ra de la com­pa­ñía. Aquí se tie­nen a la vis­ta, de for­ma na­tu­ral, la preo­cu­pa­ción de ir pau­la­ti­na­men­te ins­ta­lan­do prác­ti­cas de “cla­se mun­dial” en ges­tión de ex­pe­rien­cia de clien­tes.

Sin em­bar­go, en am­bos ti­pos de com­pa­ñías se ex­pe­ri­men­ta una vi­sión out­si­de in en la que se ha­bla de cues­tio­nes co­mo: ges­tión de via­jes, dash­board de clien­tes, co­mi­tés de clien­tes, pro­ce­sos de in­duc­ción y ca­pa­ci­ta­ción con­ti­nua en cul­tu­ra de clien­tes, sis­te­mas de eva­lua­ción y com­pen­sa­ción aso­cia­dos a me­di­cio­nes de ex­pe­rien­cia de clien­tes, etc. En am­bos mo­de­los tam­bién exis­te la bue­na prác­ti­ca de con­tar con ín­di­ces ex­ter­nos de re­fe­ren­cia, co­mo por ejem­plo el PXI, en fun­ción de los cua­les una em­pre­sa pue­de pro­po­ner­se me­tas y, en al­gu­nos ca­sos, de­fi­nir un sis­te­ma de com­pen­sa­cio­nes tan­to a los al­tos eje­cu­ti­vos co­mo al per­so­nal en ge­ne­ral.

Pa­ra uno y otros, en Pra­xis he­mos desa­rro­lla­do un mo­de­lo de cus­to­mer cen­tri­city que in­clu­ye las me­jo­res prác­ti­cas en ges­tión de ex­pe­rien­cia y que per­mi­te a las com­pa­ñías desa­rro­llar un road­map ha­cia la ex­ce­len­cia en ges­tión de clien­tes.

La cla­ve: ins­ti­tu­cio­na­li­zar el me­jo­ra­mien­to de la ex­pe­rien­cia

Co­mo siem­pre, la ges­tión del me­jo­ra­mien­to (por ejem­plo, en ges­tión de ex­pe­rien­cia de clien­tes) su­po­ne una mez­cla “in­te­li­gen­te” en­tre dos di­men­sio­nes de prác­ti­cas di­fe­ren­tes. Por un la­do, es­tán los pro­ce­sos - un con­jun­to de ac­ti­vi­da­des rea­li­za­das de ma­ne­ra re­cu­rren­te re­la­cio­na­das mu­tua­men­te en­tre si y que tie­nen un ob­je­ti­vo co­mún – y, por el otro, cier­tos ac­ti­vos in­tan­gi­bles que apli­can y es­tán ali­nea­dos con di­chos pro­ce­sos ta­les co­mo las com­pe­ten­cias (ca­pi­tal hu­mano), las es­truc­tu­ras o for­mas de or­ga­ni­za­ción y las tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción.

La cien­cia del me­jo­ra­mien­to con­sis­te en de­fi­nir pri­me­ro y con cier­ta pre­ci­sión cuá­les son aque­llos po­cos pro­ce­sos crí­ti­cos que per­mi­ti­rán cons­truir una pro­pues­ta de va­lor o, más es­pe­cí­fi­ca­men­te, una ex­pe­rien­cia en un “via­je” par­ti­cu­lar. Una vez de­fi­ni­do es­to, la pre­gun­ta es qué com­pe­ten­cias ne­ce­si­ta­mos ins­ta­lar en las per­so­nas pa­ra que esos pro­ce­sos crí­ti­cos sean de ex­ce­len­cia, cuál es la es­truc­tu­ra o for­ma de or­ga­ni­za­ción que más fa­vo­re­ce la apli­ca­ción de esas com­pe­ten­cias so­bre esos pro­ce­sos y con qué in­for­ma­ción ne­ce­si­ta­mos con­tar pa­ra ges­tio­nar esos pro­ce­sos. Si nos hi­cié­ra­mos con­ti­nua­men­te es­tas pre­gun­tas, avan­za­ría­mos de ma­ne­ra más sos­te­ni­da ha­cia la ge­ne­ra­ción de ex­pe­rien­cia de clien­tes sig­ni­fi­ca­ti­vas.

En Pra­xis he­mos desa­rro­lla­do un mo­de­lo de cus­to­mer cen­tri­city que in­clu­ye las me­jo­res prác­ti­cas en ges­tión de ex­pe­rien­cia y que per­mi­te a las com­pa­ñías desa­rro­llar un road­map ha­cia la ex­ce­len­cia en ges­tión de clien­tes.

Emi­lio Sier­pe, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Pra­xis.

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