Sub­si­dia­rie­dad y em­pre­sa, le­jos del asis­ten­cia­lis­mo

Es ne­ce­sa­rio par­tir de la ba­se de la con­fian­za, de apos­tar por las per­so­nas y que es­tas sien­tan que se cuen­ta con ellas en la em­pre­sa.

Pulso - - Opinion - BRUNO BARANDA FE­RRÁN

Así, las em­pre­sas no so­lo pue­den res­pon­der a los desafíos que el Es­ta­do no abor­da, sino que tam­bién pue­den apli­car el prin­ci­pio de sub­si­dia­rie­dad en su ges­tión al in­te­rior de ellas.

Pa­ra de­ba­tir al res­pec­to, USEC trae­rá a Chi­le al aca­dé­mi­co nor­te­ame­ri­cano Mi­chael Naugh­ton, ex­per­to en éti­ca em­pre­sa­rial, quien se ha abo­ca­do a desa­rro­llar la aplicación del prin­ci­pio de sub­si­dia­rie­dad en la em­pre­sa.

A fi­nes de agos­to, Naugh­ton ex­pon­drá en una con­fe­ren­cia su ex­pe­rien­cia, que co­men­zó al cons­ta­tar ci­fras que in­di­ca­ban que en Es­ta­dos Uni­dos el 70% de los em­plea­dos se de­cla­ra­ba in­di­fe­ren­te o in­clu­so hos­til ha­cia su tra­ba­jo, y múl­ti­ples es­tu­dios con­fir­ma­ban preo­cu­pan­tes ni­ve­les de des­mo­ti­va­ción y fal­ta de com­pro­mi­so de la fuer­za la­bo­ral. A ni­vel local, pro­ba­ble­men­te sea una reali­dad ex­tra­po­la­ble.

Los es­tu­dios del pro­fe­sor Mi­chael Naugh­ton apun­ta­ron a en­ten­der los fac­to­res que pro­vo­can la des­mo­ti­va­ción de los tra­ba­ja­do­res, afec­tan­do ni­ve­les agre­ga­dos de pro­duc­ti­vi­dad y, por en­de, al cre­ci­mien­to y desa­rro­llo de los paí­ses. Su con­clu­sión, en una lí­nea, fue que se de­bía apli­car el prin­ci­pio de sub­si­dia­rie­dad en el tra­ba­jo. ¿Có­mo? Evi­tan­do la ins­tru­men­ta­li­za­ción del tra­ba­ja­dor por me­dio de la en­tre­ga real y efec­ti­va de es­pa­cios de desa­rro­llo, ge­ne­ra­ción de ta­len­to, res­pon­sa­bi­li­da­des cla­ras y, en de­fi­ni­ti­va, con­fian­za en que ca­da per­so­na de­be desa­rro­llar su po­ten­cial com­ple­to.

En to­da or­ga­ni­za­ción exis­ten ten­sio­nes en­tre la con­fian­za y el con­trol, en­tre la cen­tra­li­za­ción y la par­ti­ci­pa­ción, en­tre la es­tan­da­ri­za­ción y la in­no­va­ción. con la con­duc­ta co­ti­dia­na de los lí­de­res, lo que mar­ca­rá po­si­ti­va­men­te la cul­tu­ra en la que se san­cio­na­rá es­pon­tá­nea­men­te el com­por­ta­mien­to inade­cua­do o po­co éti­co. Pa­ra fa­vo­re­cer es­te pun­to, es ne­ce­sa­rio par­tir de la ba­se de la con­fian­za, de apos­tar por las per­so­nas. Que es­tas sien­tan que se cuen­ta con ellas, que no so­lo se les de­le­gan ta­reas a eje­cu­tar, sino que en ba­se a su pro­pio cri­te­rio y ex­pe­rien­cia pue­den to­mar de­ci­sio­nes de có­mo desem­pe­ñar me­jor su tra­ba­jo.

La pre­mi­sa que sub­ya­ce tras las es­truc­tu­ras sub­si­dia­rias es, co­mo men­cio­na Naugh­ton en su li­bro “Res­pe­to en ac­ción”, que “una or­ga­ni­za­ción pue­de con­ver­tir­se en la me­jor de sí mis­ma, so­lo has­ta el pun­to en que las per­so­nas que ges­tio­nan la or­ga­ni­za­ción se con­vier­ten en la me­jor ver­sión de sí mis­mas”. Apos­ta­mos a que es­ta es una nue­va mi­ra­da que en­ri­que­ce­rá a la co­mu­ni­dad em­pre­sa­rial a la que per­te­ne­ce­mos y con la que in­ter­ac­tua­mos dia­ria­men­te.

Des­pués de to­do, la sub­si­dia­rie­dad apli­ca­da a la es­fe­ra per­so­nal im­pli­ca que de­be­mos te­ner los es­pa­cios pa­ra el diá­lo­go y el in­ter­cam­bio de ideas que nos per­mi­ti­rá desa­rro­llar la me­jor ver­sión de no­so­tros mis­mos.

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