“Me pueden cuestionar la forma de uno u otro mail, pero acto colusivo en ningún caso”

Han pasado varios meses desde la denuncia de la FNE por colusión. ¿Mantiene su posición?

El temor de perder el investment grade, del que se habló el año pasado, ¿cree que está despejado?

—Para nosotros es importante mantener el investment grade, hemos trabajado de cerca con las clasificadoras para mostrarles nuestro plan. El año pasado hubo mucho ruido al respecto, pero creo que hemos ido dando señales y ganando confianza en el mercado, eso se ve reflejado en el precio de nuestra acción.

Otra de las medidas de eficiencia ha sido la venta de activos prescindibles, ¿en qué va ese plan?

—Nuestro negocio es bastante complejo, somos un actor multiformato, una empresa de supermercados, pero que opera tiendas por departamento, mejoramiento del hogar, centros comerciales e intermediación financiera con un socio en Chile. Es importante no perder el foco en lo relevante, y habían negocios completamente non core. Dentro de eso están las estaciones de servicio que hoy están en un proceso de due diligence ambiental en Colombia; en las farmacias, ya salimos de la operación en Colombia y Perú, y de la que está en Brasil también esperamos salir.

Y también, dentro de nuestros activos, hay terrenos prescindibles, que no tenían proyectos a futuro, y la mirada fue que había que salir de eso. Hasta el día de hoy se han promesado 16 terrenos. Todo lo que es non core de la compañía, que nos quita foco, tiempo, dedicación, hay que salir.

¿Dónde diría usted que hay más grasa para recortar en costos?

—Más que grasa son oportunidades. Somos muy locales en Chile y Argentina, y siento que en Perú compramos una operación familiar, cuyo ADN es muy similar a lo que hacía Cencosud con Jumbo. Eso nos resultó más fácil de adaptar. Colombia, después de cuatro años, hemos logrado adaptar bastante lo que hacemos culturalmente en el resto del Pacífico, aunque las posibilidades de mejora siguen ahí. Sin duda nuestro mayor desafío está en Brasil.

¿Tanto en crecimiento como en el recorte de costos?

—En el delivery que vamos a entregar a los accionistas. En Brasil no somos locales, somos más pequeños, operamos tres Estados que equivalen a tres países con un total de 90 millones de habitantes. Para nosotros Brasil es el 20% de la venta y participa bien poco de nuestro Ebitda, eso está internalizado en el mercado. Hemos ido profesionalizando el equipo, adquiriendo talento brasilero, mejorando mucho la operación de Río con Prezunic, que es la que más se parece al Pacífico; la operación de Salvador con Barbosa anda bastante bien en la parte food, y la parte non food más castigada por la realidad país. Y donde más nos cuesta es en el mercado de Minas Gerais con la marca Bretas, donde definitivamente todavía no logramos penetrar de buena manera con nuestra propuesta y nos falta conexión con el consumidor, ser más locales.

En la última junta, Paulmann dijo que el spin off del área centros comerciales estaba congelado, ¿sigue en esa situación?

—Hay que hablarle con transparencia al mercado, y si este año no íbamos a llevar adelante el spin off, porque consideramos que no estaban dadas las condiciones, era mejor ser claros. Pero hay bastante trabajo realizado, y si vemos mejores condiciones en el mercado en el futuro y el directorio decide llevarlo adelante, el mercado será informado. —Eso es difícil que cambie, por su personalidad, por lo genial que ha sido él a lo largo de su carrera, por lo que hizo, formó, y lo que sigue haciendo. Pero el management hoy es autónomo, es difícil pensar que cuando se tienen 1.150 tiendas, se vende US$16 mil millones que es prácticamente el 7% de la economía de Chile, todo eso este controlado por una persona. Hoy hay muchos y muy buenos ejecutivos en diferentes áreas y países, con mucha autonomía operando. Entendiendo y resaltando la importancia que tiene el presidente de esta compañía, hoy su rol sigue siendo relevan- —Eso fue el 5 de enero, cuando recibimos un requerimiento de la Fiscalía. Esto te habla un poco de la sociedad. En 24 horas fuimos condenados socialmente por todo tipo de personajes del ámbito publico y privado. Políticos, empresariales y en las redes sociales. Muchos de ellos ni siquiera habían leído el requerimiento. Eso es lo que pasa: emitimos juicios, no dejamos que la institucionalidad opere. Incluso hubo invitaciones a no comprar. Fue realmente agresiva la campaña que se generó. Nosotros estamos totalmente convencidos que Cencosud no ha tenido, tiene, ni tendrá en el futuro acciones colusivas. Con más firmeza que nunca defiendo a la compañía y el actuar de nuestros colaboradores.

Sin embargo, la autoridad dio cuenta de correos que muestran cómo un proveedor intermedia entre dos supermercados para que ambos suban sus precios. ¿Qué hay detrás de eso?

—Hay un proveedor que es relevante en pollo fresco, y que pide que su precio no se venda bajo el costo. Nos acusa de que estamos usando su producto para generar flujo en el supermercado. Por otro lado hay locales que te exigen ser más competitivos. Y no puedes poner el producto bajo el costo porque el proveedor deja de despacharte. Te amenaza con cortar el despacho. Y no estoy criticando al proveedor, ellos están cuidando su producto. Todo eso genera una relación que es dura. Yo soy formado en el comercio. En 2009, Cencosud empezó a generar cursos de Libre Competencia y lo que tenemos claro en 2016 es bastante más que lo que era en 2009. La sociedad evolucionó. Pero acá no hubo colusión con los competidores. Me pueden cuestionar la forma de uno u otro mail, pero acto colusivo en ningún caso.

¿Cree que podría normarse más la relación con los proveedores, para que por ejemplo no existan las listas de precios?

—Todo eso se ha ido normando. Estamos en 2016. Hay que ir clarificando eso. La FNE saca una guía en 2012. Desde el presidente de la compañía hacia abajo, esta es una empresa cuya toma de decisión está basada en los consumidores. Esa es la esencia del Jumbo. Por eso lo defiendo con tanta fuerza, porque esta es una marca con 60 años de construcción en experiencia de consumi- dores. Es ahí donde creo que tenemos que avanzar en Chile, en confianza. Porque está bien que nos peguen palos si cometemos errores o tenemos un dictamen en contra, ¿pero con un requerimiento? Eso me parece injusto, que no se respete la institucionalidad que funciona y bien en Chile. Somos una empresa que compitiendo en el mundo, porque nosotros no estamos compitiendo en Chile, y ¿si le hacemos la guerra a las empresas de acá, dónde vamos a llegar?, ¿Amazon nos va a pasar por arriba?, ¿Alibabá? Ahí está la competencia. Walmart es treinta veces Cencosud.

Otra diferencia es con los proveedores por la ley de Etiquetado. Ellos han acusado a las cadenas de estar liquidando sus productos sin etiqueta.

—Acusaciones directamente no hemos recibido. Nosotros el 1 de junio vamos a dejar de recibir productos con el etiquetado antiguo y esperamos el 27 de junio tener el problema resuelto. Hemos trabajado de la mano con los proveedores en avanzar en este tema y esperamos cierta comprensión de la autoridad en que ojalá el 27 lleguemos al 100%, pero es un tema realmente complejo. Estamos avanzando y buscando una solución conjunta a los proveedores.