“No todas las compañías tienen matrices de riesgo profundas”

—Indicó que uno de los desafíos de los gobiernos corporativos es trabajar más el manejo de los riesgos de la compañía. —Afirmó que no hay que temerle a una mayor diversidad en los directorios.

TENER un buen gobierno corporativo puede ser muy rentable para una compañía. Para Cristián Lefevre, socio principal de EY, director de BOARD y del Instituto de Directores de Chile, no es sólo una frase sino que una realidad. No obstante, tiene claro que las empresas tienen camino por avanzar en esta materia, especialmente cuando se trata de la matriz de riesgo.

El 31 de marzo se entregó la primera autoevaluación bajo la Norma 385. ¿Esta va al fondo del tema de los gobiernos corporativos o es sólo de forma?

—No, va al fondo. Uno podría dividir en dos el tema de los gobiernos corporativos en dos ámbitos. Un ámbito tiene que ver casi con el hemisferio izquierdo de los directorios, que es la estrategia y negocio, y el otro, con el cuidado de la compañía, que se relaciona con los riesgos, con los estados financieros, con la información hacia terceros, transacciones entre partes relacionadas. La norma 385 sólo se hace cargo de un hemisferio que tiene que ver con el cuidado de la compañía, que es lo que le compete al regulador.

Tras este primer ejercicio, ¿el vaso está medio vacío o medio lleno?

—Veo un vaso que está a la mitad, no está ni lleno ni vacío. Porque esto lo que hace es sacar una foto en un minuto determinado; es una autoevaluación, las mismas personas evaluadas dicen que no están cumpliendo con una serie de prácticas y obviamente no estar cumpliendo una serie de prácticas en el tiempo lo que hace es poner en riesgo la operación de la compañía. Hay algu- nas de estas cosas que se responden que deben ser mejoradas; nosotros también lo hemos hecho saber a la superintendencia. Por ejemplo, que los auditores externos se junten una cantidad determinada de veces con los directorios.

Tras los escándalos conocidos, ¿realmente hay conciencia de lo que implica un buen gobierno corporativo o se actúa sólo por reacción?

—Hay de todo. Veo que en algunos casos no hay convicción y más bien es por cumplir una norma. Incluso en algunos casos se piensa que la norma es mala. Pero también hay casos en que han tomado esta norma como una oportunidad para mejorar. Hoy es cosa de googlear un poco y darse cuenta de dónde están los países OCDE que tienen buenas prácticas. En Inglaterra, por ejemplo, tienen la norma de

hace rato, que es la que estamos implementando en Chile. Está probado que hay un 25%-30% de mayor rentabilidad en los países OCDE que tienen buenos gobiernos corporativos. Esta no es una moda que nos molesta y que al final nos va a joder un poco, sino que tiene una rentabilidad. Además hoy, cuando una empresa está emitiendo deuda o capital en el extranjero, los inversionistas lo miden y lo miran y esto tiene un costo o un beneficio en la emisión de un papel.

Me ha tocado ver que han ido cambiando ciertas prácticas, van evolucionando y tomando lo mejor de esto; obviamente hay cosas que mejorar en la norma.

explain comply or ¿Qué ha sido lo más lento de este cambio de mentalidad?

—Tomar una conciencia de que esto es útil y que no es una cosa para cumplirle a la SVS. Problemas con los de La Polar y otros han acentua- do con mayor urgencia estos temas y sobre todo donde uno ve de verdad mayor urgencia en todo lo que tiene que ver con riesgo. Si hoy soy director de una compañía y veo que hace rato en la agenda mensual no estamos tocando temas de riesgo, yo como director estoy en problemas porque estoy asumiendo un riesgo personal, mi patrimonio personal producto que no estamos mirando los riesgos de la compañía. Hoy hay una sensibilidad mucho mayor, los directores se están poniendo más exigentes con la administración, con el comité de directores, en términos de tener una matriz de riesgo, evaluar los riesgos y los impactos y después ver cómo se mitigan esos impactos.

En 2009 cuando se discutía el proyecto de gobiernos corporativos, usted puso una luz amarilla sobre el poder que se les estaba dando a los directores independientes, ¿cómo ha sido la actuación de estos con el paso de los años?

—Hay de todo. Hay casos en que los directores independientes han puesto el acento entre partes relacionadas y obviamente han levantado una voz para hacer lo que a su juicio es lo correcto y, por lo tanto, al final han llegado a una mejor toma de decisiones. Creo que esto depende mucho también de las personas, cuando uno elige a un buen director independiente, que es independiente de verdad, esto resulta mejor, y tenemos varios casos en el mercado…

Enersis…

—En Enersis han hecho un buen trabajo y hay otros casos. Creo que hay un proceso de aprendizaje de los directorios y si uno lo analiza sicológicamente, es por qué los directores en el pasado tendían a ser todos más parecidos. Si hablamos de diversidad, empieza a generar la tensión y puede ser que sea uno de los factores de por qué cuesta tanto para avanzar más en la diversidad. Si pongo una mujer en el directorio tienen puntos de vista distintos, lo mismo que un extranjero o una persona más joven… todo ello genera una tensión que es sana, buena y administrable.

Así como hay un registro del que las AFP sacan a sus candidatos, ¿se podría pensar en un listado de donde se saquen a los independientes elegidos con los votos del controlador?

—Es una muy buena idea, ojalá existiera una sola lista donde pudieran ser comparables, elegibles. Nosotros firmaron un acuerdo con el Instituto de Directores de Londres para un programa de capacitación y la idea que conversamos con las AFP es que ojalá que en la lista que usted menciona hubiera un asterisco al lado del nombre en que se mencionara que dicho director además se preparó. Contar con una gran lista que puedan ser elegibles de todos los lados es una muy buena idea, pero todavía no estamos ni cerca de ello.

¿Cómo evalúa el rol de los comité de directores?

—Creo que han hecho una pega razonablemente buena en todo lo relacionado con las transacciones entre partes relacionadas y tienen que avanzar más en el monitoreo del riesgo y como mitigarlos. No todas las compañías tienen matrices de riesgo profundas.

¿Cuáles son los desafíos más urgentes en gobiernos corporativos en el mediano plazo?

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Esta no es una moda que nos molesta y que al final nos va a joder un poco, sino que tiene una rentabilidad”.

—Trabajar más profundamente el cuidado de la compañía, el manejo de los riesgos de la compañía. Allí hay un espacio por recorrer y lo que implica el hacerlo bien es que mitiga todos los problemas que uno está viendo hoy en los mercados.

Segundo, con urgencia hay que meterle más diversidad a los directorios. Mientras más diversidad tengamos en las empresas se generará un nivel de conversación más profunda y se mejorará la toma de decisiones.

Y el tercero, creo que en Chile hay que tomarse en serio el entrenamiento y desarrollo de los directores, estudiar, tomar módulos y desarrollarse es un no hay que asumir que el que llegó a director se las sabe todas y no tiene nada más que aprender.

UNO DE LOS DESAFÍOS “Con urgencia hay que meterle más diversidad a los directorios”.

CAPACITACIÓN “En Chile hay que tomarse en serio el entrenamiento y desarrollo de los directores”.

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