Desarrollo de la estrategia: una oportunidad

Es fundamental contar con un plan de largo plazo que permita a la empresa un ajuste constante e integral ante los cambios.

foco de corto plazo en la construcción del presupuesto anual o bien a plazo fijo (por ejemplo, cinco años), caso en el cual el plan se va agotando año a año y queda obsoleto en el camino. La repetición de este método de corto plazo genera pérdida de aprendizaje, junto a una incapacidad de entender tendencias de mercado y profundizar en las palancas clave de éxito para generar valor.

Las compañías que utilizan mejores prácticas en esta materia han sabido desarrollar un proceso robusto al cual llamamos Ciclo de Planificación Estratégica, el cual se caracteriza por abordar con convicción los siguientes temas:

Mantener una aspiración o visión de largo plazo ambiciosa, inspiradora, vigente y consensuada al más alto nivel: en “x” número de años, ¿dónde queremos estar?

Velar porque la estrategia de largo plazo de la empresa esté alineada con la visión.

Asegurar movilización, enfocándose en iniciativas estratégicas: ¿cuáles de las iniciativas transformadoras debo abordar y en qué secuencia?

Asegurar que la organización y los liderazgos están alineados con la estrategia y que las iniciativas estratégicas cuentan con el talento adecuado para su éxito: ¿qué cambios debo hacer para abordar la estrategia? ¿Qué talentos hacen falta?

Ser un ejemplo de cultura cola- borativa y de adaptación, partiendo con el espacio de reflexión conjunto entre directorio y administración.

Para llevar a cabo este ciclo se requiere un proceso anual de cuatro etapas de trabajo integradas:

1. Análisis de desempeño: analizar el desempeño e hitos logrados el período anterior. Entender logros, causas de “desviaciones” y ajustes hacia adelante.

2. Discusión estratégica: identificar cambios en el entorno local e internacional que puedan implicar ajustes al plan. Aquí es clave la visión del directorio, ya que por no estar en la gestión del día a día tiene mayores posibilidades de mirar más allá del corto plazo.

3. Planificación estratégica: ajustar el Plan Estratégico, con iniciativas concretas de acuerdo al escenario de mayor convicción.

4. Presupuesto: construir el presupuesto anual del período siguiente en línea con el plan.

Es importante adoptar una mirada integral de desempeño del negocio, donde las variables operacionales y financieras de desempeño se complementen con otras relacionadas a la sustentabilidad de largo plazo, como pueden ser el desarrollo del talento y de capacidades clave (ejemplo: seguridad, tecnología, reputación, innovación) o el fortalecimiento de los liderazgos y cultura de la organización.

Finalmente, y clave para el éxito, es la atención al “cómo” se lleva a la práctica este proceso. Un ciclo de planificación exitoso requiere de un despliegue claro y diferenciado de los roles del directorio y la administración:

Directorio: cuestionar y desafiar la estrategia “subiendo la vara”; garantizar la “salud” de la organización, velando por la sustentabilidad de largo plazo y el desempeño de corto plazo; proveer una mirada externa y ver los “riesgos” con una perspectiva amplia; fomentar los valores corporativos y liderar el cambio hacia una cultura de ges- tión de desempeño y consecuencias; fomentar el debate, hacer preguntas difíciles, cuestionar paradigmas, evitar las opiniones y exigir análisis; asegurar que el talento clave, motor del éxito, esté presente ahora y a futuro; asegurar foco en la ejecución (es difícil abordar el día a día y adicionalmente más de dos a tres iniciativas realmente transformacionales) y en su seguimiento.

Administración: proponer, profundizar e implementar la estrategia; presentar las oportunidades y desafíos que estos ven; proporcionar el conocimiento y entendimiento detallado del negocio; reconocer cambios de contexto; asegurar una ejecución impecable con los resultados comprometidos; asegurar que el presupuesto diferencie el impacto del negocio mismo versus las iniciativas estratégicas, de manera de asegurar su seguimiento.

Este es un proceso clave para que el directorio desarrolle en la organización una cultura acorde con la estrategia. Por lo tanto, es esencial que se acompañe con comportamientos alineados desde el directorio mismo, tales como la rigurosidad analítica, la colaboración, la empatía, la toma de decisión objetiva y basada en evidencia, y la gestión de consecuencias.