De­sa­rro­llo de la es­tra­te­gia: una opor­tu­ni­dad

Es fun­da­men­tal con­tar con un plan de lar­go pla­zo que per­mi­ta a la em­pre­sa un ajus­te cons­tan­te e in­te­gral an­te los cam­bios.

Pulso - - Opinion - GON­ZA­LO LA­RRA­GUI­BEL

fo­co de cor­to pla­zo en la cons­truc­ción del pre­su­pues­to anual o bien a pla­zo fi­jo (por ejem­plo, cin­co años), ca­so en el cual el plan se va ago­tan­do año a año y que­da ob­so­le­to en el camino. La re­pe­ti­ción de es­te mé­to­do de cor­to pla­zo ge­ne­ra pér­di­da de apren­di­za­je, jun­to a una in­ca­pa­ci­dad de en­ten­der ten­den­cias de mer­ca­do y pro­fun­di­zar en las pa­lan­cas cla­ve de éxi­to pa­ra ge­ne­rar va­lor.

Las com­pa­ñías que uti­li­zan me­jo­res prác­ti­cas en es­ta ma­te­ria han sa­bi­do desa­rro­llar un pro­ce­so ro­bus­to al cual lla­ma­mos Ci­clo de Pla­ni­fi­ca­ción Es­tra­té­gi­ca, el cual se ca­rac­te­ri­za por abor­dar con con­vic­ción los si­guien­tes te­mas:

Man­te­ner una as­pi­ra­ción o vi­sión de lar­go pla­zo am­bi­cio­sa, ins­pi­ra­do­ra, vi­gen­te y con­sen­sua­da al más al­to ni­vel: en “x” nú­me­ro de años, ¿dón­de que­re­mos estar?

Ve­lar por­que la es­tra­te­gia de lar­go pla­zo de la em­pre­sa es­té ali­nea­da con la vi­sión.

Ase­gu­rar mo­vi­li­za­ción, en­fo­cán­do­se en ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas: ¿cuá­les de las ini­cia­ti­vas trans­for­ma­do­ras de­bo abor­dar y en qué se­cuen­cia?

Ase­gu­rar que la or­ga­ni­za­ción y los li­de­raz­gos es­tán ali­nea­dos con la es­tra­te­gia y que las ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas cuen­tan con el ta­len­to ade­cua­do pa­ra su éxi­to: ¿qué cam­bios de­bo ha­cer pa­ra abor­dar la es­tra­te­gia? ¿Qué ta­len­tos ha­cen fal­ta?

Ser un ejem­plo de cul­tu­ra co­la- bo­ra­ti­va y de adap­ta­ción, par­tien­do con el es­pa­cio de re­fle­xión con­jun­to en­tre di­rec­to­rio y ad­mi­nis­tra­ción.

Pa­ra lle­var a ca­bo es­te ci­clo se re­quie­re un pro­ce­so anual de cua­tro eta­pas de tra­ba­jo in­te­gra­das:

1. Aná­li­sis de desem­pe­ño: ana­li­zar el desem­pe­ño e hi­tos lo­gra­dos el pe­río­do an­te­rior. En­ten­der lo­gros, cau­sas de “des­via­cio­nes” y ajus­tes ha­cia ade­lan­te.

2. Dis­cu­sión es­tra­té­gi­ca: iden­ti­fi­car cam­bios en el en­torno lo­cal e in­ter­na­cio­nal que pue­dan im­pli­car ajus­tes al plan. Aquí es cla­ve la vi­sión del di­rec­to­rio, ya que por no estar en la ges­tión del día a día tie­ne ma­yo­res po­si­bi­li­da­des de mi­rar más allá del cor­to pla­zo.

3. Pla­ni­fi­ca­ción es­tra­té­gi­ca: ajus­tar el Plan Es­tra­té­gi­co, con ini­cia­ti­vas con­cre­tas de acuer­do al es­ce­na­rio de ma­yor con­vic­ción.

4. Pre­su­pues­to: cons­truir el pre­su­pues­to anual del pe­río­do si­guien­te en lí­nea con el plan.

Es im­por­tan­te adop­tar una mi­ra­da in­te­gral de desem­pe­ño del ne­go­cio, don­de las va­ria­bles ope­ra­cio­na­les y fi­nan­cie­ras de desem­pe­ño se com­ple­men­ten con otras re­la­cio­na­das a la sus­ten­ta­bi­li­dad de lar­go pla­zo, co­mo pue­den ser el de­sa­rro­llo del ta­len­to y de ca­pa­ci­da­des cla­ve (ejem­plo: se­gu­ri­dad, tec­no­lo­gía, repu­tación, in­no­va­ción) o el for­ta­le­ci­mien­to de los li­de­raz­gos y cul­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción.

Fi­nal­men­te, y cla­ve pa­ra el éxi­to, es la aten­ción al “có­mo” se lle­va a la prác­ti­ca es­te pro­ce­so. Un ci­clo de pla­ni­fi­ca­ción exi­to­so re­quie­re de un des­plie­gue cla­ro y di­fe­ren­cia­do de los ro­les del di­rec­to­rio y la ad­mi­nis­tra­ción:

Di­rec­to­rio: cues­tio­nar y desafiar la es­tra­te­gia “su­bien­do la va­ra”; ga­ran­ti­zar la “sa­lud” de la or­ga­ni­za­ción, ve­lan­do por la sus­ten­ta­bi­li­dad de lar­go pla­zo y el desem­pe­ño de cor­to pla­zo; pro­veer una mi­ra­da ex­ter­na y ver los “ries­gos” con una pers­pec­ti­va am­plia; fo­men­tar los va­lo­res cor­po­ra­ti­vos y li­de­rar el cam­bio ha­cia una cul­tu­ra de ges- tión de desem­pe­ño y con­se­cuen­cias; fo­men­tar el de­ba­te, ha­cer pre­gun­tas di­fí­ci­les, cues­tio­nar pa­ra­dig­mas, evi­tar las opi­nio­nes y exi­gir aná­li­sis; ase­gu­rar que el ta­len­to cla­ve, mo­tor del éxi­to, es­té pre­sen­te aho­ra y a fu­tu­ro; ase­gu­rar fo­co en la eje­cu­ción (es di­fí­cil abor­dar el día a día y adi­cio­nal­men­te más de dos a tres ini­cia­ti­vas real­men­te trans­for­ma­cio­na­les) y en su se­gui­mien­to.

Ad­mi­nis­tra­ción: pro­po­ner, pro­fun­di­zar e im­ple­men­tar la es­tra­te­gia; pre­sen­tar las opor­tu­ni­da­des y desafíos que es­tos ven; pro­por­cio­nar el co­no­ci­mien­to y en­ten­di­mien­to de­ta­lla­do del ne­go­cio; re­co­no­cer cam­bios de con­tex­to; ase­gu­rar una eje­cu­ción im­pe­ca­ble con los re­sul­ta­dos com­pro­me­ti­dos; ase­gu­rar que el pre­su­pues­to di­fe­ren­cie el im­pac­to del ne­go­cio mis­mo ver­sus las ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas, de ma­ne­ra de ase­gu­rar su se­gui­mien­to.

Es­te es un pro­ce­so cla­ve pa­ra que el di­rec­to­rio desa­rro­lle en la or­ga­ni­za­ción una cul­tu­ra acor­de con la es­tra­te­gia. Por lo tan­to, es esen­cial que se acom­pa­ñe con com­por­ta­mien­tos ali­nea­dos des­de el di­rec­to­rio mis­mo, ta­les co­mo la ri­gu­ro­si­dad ana­lí­ti­ca, la co­la­bo­ra­ción, la em­pa­tía, la to­ma de de­ci­sión ob­je­ti­va y ba­sa­da en evi­den­cia, y la ges­tión de con­se­cuen­cias.

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