Mejorando el funcionamiento de los directorios en Chile,

Para que en una empresa la diversidad sea efectiva, esta debe ser articulada por un líder potente. La figura del presidente del directorio es clave, él es quien hará que tener personas disímiles sentadas en la mesa se transforme en un activo y en un equip

EL ÍNDICE de Funcionamiento de Directorios Virtus-Board (IVB) 2017 fue inferior al de 2016. Los más de 130 directores de empresas que respondieron reconocieron con humildad que el cambio es difícil y que aún hay mucho camino por avanzar. El indicador global bajó dos puntos base desde su versión anterior marcando 63% y, de 16 variables, nueve están por debajo de un nivel mínimo aceptable. ¿Qué significa esto para los directorios chilenos? Que, aunque los directores están cada vez más conscientes de las brechas de desempeño y hacen esfuerzos por mejorar, reconocen que en un mundo de cambio vertiginoso como el actual, hacerlo pasa por un cambio de prácticas y, sobre todo, por un cambio cultural y de formas de trabajo de los propios controladores y directores.

Reunidos con miembros relevantes de mesas corporativas, la baja del índice fue recibida con preocupación. El contexto de las empresas ha cambiado y a gran velocidad. El mapa de riesgos es cada vez más complejo, los grupos de interés internos y externos están más empoderados y sus expectativas son crecientes, la tecnología revoluciona y el directorio está al centro, en el vortex del cambio, la complejidad, la incertidumbre y la necesidad de innovar de manera disruptiva.

Un artículo en HBR de este mes nos habla acerca de una investigación a los gobiernos corporativos sobre la capacidad de sus juntas directivas para respaldar la innovación y la gestión de riesgos. Al respecto, una reconocida directora comentó: “Es un hecho que el entorno ha cambiado. Nosotros no podemos seguir como antes”.

En este contexto, ¿cómo mejorar? Por una parte, aumentando la diversidad. No sólo de género, sino de experiencias, profesiones, nacionalidades y edades de los directores. “¿Cómo en un directorio no va a haber un millennial, si lo que viene es la revolución más grande empujada por la digitalización?”, preguntaba un líder de la industria financiera. En el estudio sobre funcionamiento de los directorios 2017, los directores consideraron que lo más importante a la hora de integrar una mesa directiva es la experiencia: 86% la nombró como un atributo clave. Después vienen las capacidades y la formación académica, con 83%. Sólo 50% dice que la edad es relevante y 37% nombró el género.

Para que la diversidad sea efectiva, debe ser articulada por un líder potente. La figura de presidente del directorio es clave. Este es quien hará que tener personas disímiles sentadas en la mesa se transforme en un activo, en un equipo de alto desempeño. Depende de él, de cómo movilice, de cómo haga conversar a la mesa, de la inclusión de sus miembros, de la capacidad de hacer las preguntas correctas y trabajar junto a la administración. No obstante lo anterior, es inquietante que esta figura clave tenga hoy una mirada tan alejada de la de los demás estamentos corporativos encuestados. El presidente le asigna la más alta valoración al rol del directorio en la empresa: 84% de ellos dice que tiene un alto valor. Mientras que, a nivel de gerentes generales, sólo 59% piensa de esta manera. Esa brecha y la complacencia deben disminuir por el bien de las compañías. Un gerente general corporativo comentaba: “Mi directorio es lejano. Da instrucciones, pero poco apoyo en la implementación de las mismas; tiene más foco en los riesgos y el cumplimiento. Creo que no estamos alineados en el propósito de la compañía; probablemente el propósito esté obsoleto, y si eso no está se pueden imaginar la estrategia…”.

COMO ven, en este trabajo las conversaciones son un insumo clave. Y después de muchas sobre estos resultados, creemos que hay ocho puntos relevantes a considerar para continuar mejorando cada directorio:

1. Tomar conciencia de que es necesario explorar nuevas formas de gestionar; salir de lo tradicional y de la zona de confort, innovar disruptivamente para dar sustentabilidad de largo plazo.

2. Alinear al controlador, directorio y administración alrededor de un propósito común y consensuar el plan estratégico e iniciativas estructurales necesarias para alcanzarlo.

3. Impulsar con convicción y ejemplo el cambio cultural necesario, desde el controlador/directorio y a través de toda la compañía; ser el “rol model” de la transformación.

4. Ajustar el liderazgo y talento en el directorio y la alta administración; qué capacidades, mentalidades e incentivos necesitamos para alcanzar desempeño y sustentabilidad.

5. Asegurar confianza y colaboración entre el gerente general y el presidente del directorio.

6. Fortalecer la toma de decisiones en la mesa directiva y su seguimiento riguroso.

7. Asegurar conversaciones productivas y profundas en el directorio, con una agenda anual de reuniones que equilibren las materias de cumplimiento con aquellas materias de carácter estratégico.

8. Fortalecer los comités, privilegiando los de naturaleza estratégica e innovadora, dedicándoles más tiempo e incluyendo a directores, gerentes y expertos externos en el caso de ser necesario.