Javier Urrutia y Pablo Jerez:

“Resolver el problema de los costos no garantiza el éxito del canal”

—La estación de Adrónico Luksic cerró el primer semestre con utilidades por $1.933 millones, primera cifra azul en años. —Ejecutivos a cargo del canal indican que la cifra y el cambio de tendencia tienen que ver con más que sólo el acuerdo con Sequoya.

NÚMEROS azules, los primeros tras cuatro años, fueron los que reportó Canal 13 SpA el día de ayer. Se trata de números que reflejan los efectos no solo los ajustes en los costos -que según Javier Urrutia, director ejecutivo de la estación, son una parte del problema- sino que también en cambios en materia comercial, cambios en el modelo de ventas y ganancias en eficiencias. Entre medio, también firmaron un acuerdo con Secuoya y con AGTV, del histórico exejecutivo de TVN Pablo Ávila, con quienes se asociaron para producir teleseries, y redujeron su dotación.

Clave en este rol ha sido Pablo Jerez, director de Administración y Finanzas de Canal 13 desde fines de 2017, quien ha tenido sobre sus hombros la compleja misión de aplicar un férreo control de costos y traducir en ganancias las mejoras en materia comercial.

Estos números, ¿son reflejo del plan de externalización y control de costos?

Javier Urrutia (JU)—Es de antes que eso. Nuestro proyecto tiene que ver con muchas cosas. Se menciona la externalización, pero eso es una parte del proyecto. El plan incluye externalizar, pero también coproducir teleseries, realizar un férreo control de costos, que lidera Pablo Jérez, con ser más eficientes y eficaces, mirar negocios nuevos, etc. Ni los problemas ni las soluciones son unicausales. Hay muchas cosas que están contribuyendo a los resultados.

¿Qué fue lo primero que hicieron?

JU—Fue un diagnóstico y por dónde tenía que ir la solución, luego buscar las personas, donde creamos la gerencia de Administración y Finanzas, y redefinimos el equipo gerencial, prácticamente la mitad cambió. Y luego pusimos el plan de dar vuelta los resultados. La gente se queda con lo de Sequoya, que es lo más simbólico, pero es una cosa. Otra son las teleseries, el Festival de Viña, etc. Hay un montón de cosas que nos permiten mostrar esos números.

¿Cuánto más se pueden seguir ajustando los costos?

Pablo Jerez (℗J)—Yo creo que siempre se puede ir ajustando. Nosotros hemos trabajado mucho en la eficiencia del canal y la forma en que se toman las decisiones, pero el grueso de lo que teníamos que hacer se hizo y, por tanto, dado que se eficientó el canal, ahora el desafío es que no se vuelva a desordenar. JU—℗ero también hay que tener claro que mirar el problema solo en términos de costos es no verlo en su real dimensión. Aquí el problema es de modelo de negocios. Otra parte es cómo trabajamos los contenidos, cómo los vendemos, etc. Nuestro negocio es fabricar audiencias para venderlas. Tenemos un montón de otros niveles: somos un medio de comunicación, tenemos responsabilidad, una misión, compromiso. Pero cuando lo llevas a un negocio como la televisión, tiene que ver con cómo fabricamos estas audiencias y cómo enfrentamos la competencia que tenemos en esos segmentos, que son todos los que buscan el tiempo libre de la gente.

¿Cómo lograr recortar costos sin afectar la calidad del producto?

JU—Lo que nosotros intentamos en esta manera de atacar los costos fue siempre proteger la pantalla. Y al revés, muchos de nuestros programas han subido su rating, estamos haciendo un mejor noticiario con buenos resultados y nos está yendo mejor en el matinal. Estamos poniendo más carne en la parrilla, con una estructura de costos distinta. A Canal 13 se le exigen muchas cosas. Es una de esas instituciones a las que se le exigen mucho.

¿Es una meta retomar el liderazgo en rating?

JU—Es que nosotros no sentimos que no tengamos el liderazgo. El liderazgo no es ser número 1 en todos los horarios. Liderazgo es que tus contenidos sean relevantes e importantes, que le importen a la gente y que se hable de ello, y nosotros sentimos que logramos eso. Cuando hay elecciones volvemos a ser número 1, porque la gente nos viene a buscar. Con Mesa Central, los días domingo, hacemos pauta todas las semanas. Independiente de lo que marque eso. La relevancia no necesariamente tiene que ver con la masividad. Podemos vivir siendo segundos o terceros en algunos horarios. El problema que había es que necesitabas ser primero para ser rentable. No necesitamos ser primeros en todos los horarios.

Entonces, ¿el foco es la rentabilidad más que el liderazgo?

℗J—No siempre para ser primeros tienes que ser el más costoso. Hay veces y programas que son muy potentes y no necesitan una estructura de costos tan grande para que funcionen. Eso también es parte de los balances.

JU—Con la estructura que teníamos antes, la presión por rating era tan alta que cualquier cosa debajo de ciertos puntos era un fracaso. No todos los productos que uno pone en televisión son exitosos. A veces te va mal, porque el de al lado lo hizo mejor, etc. Podemos equivocarnos, pero eso no puede significar resultados rojos inmediatamente. Nosotros estamos contentos con el noticiario, el matinal, etc. Y estamos haciendo apuestas fuertes.

¿Está sana la industria televisiva?

JU—Nosotros creemos que el negocio de la televisión, desde el punto de vista de las audiencias, está súper sano. La gente sigue consumiendo televisión en la primera pantalla, peor ahora también en otras plataformas. Hay muchas horas dedicadas a eso. El problema nuestro tenía que ver con costos, y nosotros logramos enfrentar ese problema. Pero los canales hemos logrado comercializar el contenido en la pantalla principal, pero no hemos tenido la capacidad de salir a comercializar nuestros productos en otras plataformas. Ese es un desafío que tenemos que enfrentar.

En ese contexto, ustedes ofertaron y se adjudicaron la organización del Festival de Viña del Mar. ¿Es coherente con el plan de reducción de costos?

JU—Sí, porque estamos convencidos que lo podemos hacer sin perder plata e incluso más, ganar un poquito. Nosotros estamos buscando todos estos proyectos que nos dan parte de rentabilidad para que el proyecto mayor sea exitoso. Nadie espera, ni es el mandato que tenemos nosotros, es que este canal genere utilidades para repartir. Por suerte nuestros accionistas comprenden el rol social de la televisión y que esperan que cumplamos con ese rol, que aportemos al debate, pero que seamos independientes y viables.

RENTABILIDAD “Nadie espera, ni es el mandato que tenemos, es que el canal genere utilidades para repartir”.

TRANSMISIONES DEPORTIVAS “Si un competidor se compra el CDF, ¿Qué sentido tiene competir con ellos?”.

CONTROL DE COSTOS “No siempre para ser el primero tienes que ser el más costoso”.

Ustedes fueron líderes en las transmisiones del Mundial de Fútbol, pero ahora dejaron de dar esa pelea en el deporte...

JU—Nosotros dijimos que el foco debía estar en los servicios informativos, en prensa, noticia y opinión. Ahí queremos ser relevantes e importantes. También en ficción, que teníamos medio olvidado como canal. Y tomamos la decisión con Pablo Ávila de estar en la pelea de las teleseries. Y en los eventos masivos relevantes como los festivales. Estamos definiendo cuáles son nuestras apuestas. Si además íbamos a hacer una apuesta por el deporte cuando hay un competidor que acaba de comprarse el CDF y estaba haciendo una apuesta de miles de millones de dólares... ¿Qué sentido tiene competir con ellos? Es completamente legítimo y razonable. Dar todas las batallas al mismo tiempo es imposible. ℗