GASTON BOTTAZZINI
“Las tendencias vistas en la pandemia permanecerán, no 100%, pero permanecerán”
Gaston Bottazzini, gerente general de Falabella, en marzo volvió a activar los comités de crisis y chats que se habían creado con motivo de las dificultades para operar durante el estallido social. Con una diferencia. Esto se extiende ya por 10 meses a raíz de la pandemia y, lo más seguro, es que haya cambiado la forma de funcionar de los equipos para siempre. Ahora, dice, las reuniones son más horizontales, están convocados los que tienen que solucionar el problema, sin considerar jerarquías.
En estas últimas dos semanas, Falabella ha estado en las noticias económicas: presentó un plan de inversiones por US$ 800 millones para este año y hace pocos días informó la nueva contratación proveniente de la competencia (Ripley): Francisco Irarrázaval.
“Creo que el plan de inversión es una síntesis muy buena de dónde está la empresa”, parte la entrevista que accedió a realizar desde sus vacaciones. “Tiene un porcentaje muy relevante dedicado a la construcción de nuevas tiendas, desarrollo de la franquicia Ikea, el desarrollo de Sodimac en México y algunas nuevas tiendas en Brasil, el desarrollo de Tottus en Perú, algunas nuevas tiendas en Chile y también, el desarrollo de lo que soporta todo eso, que son los centros de distribución y las nuevas ubicaciones. Está también la remodelación, la adaptación de las ubicaciones que tenemos de algunas tiendas Falabella. Una parte muy importante de nuestra remodelación en los últimos años - y nos queda todavía un poco en ese sentido- ha sido y es la transformación de los Dicico en Brasil a Sodimac Dicico, un formato Sodimac más compacto”, resalta.
Pero un énfasis que el ejecutivo argentino hace es que este plan representa un “punto de inflexión y mirada de futuro”. Esto, porque tecnología y logística pasaron de representar hace cinco años más de un cuarto de la inversión a poco más de la mitad. Precisamente para enfrentar uno de los principales desafíos de la compañía: despacho de productos.
Bottazzini divide en tres grandes ítemes el balance del año. El primero, el desafío de la adaptación de una organización que funcionaba mayoritariamente de forma presencial. La segunda área es que el cambio de hábitos del consumidor que ya se venía dando se aceleró drásticamente en función de las restricciones al desplazamiento, lo que tensionó el área de reparto de la empresa. “Obviamente puso un estrés muy fuerte sobre nuestra organización. Pero también nos generó beneficios, en el sentido de que muchas personas que no probaban los distintos canales de Falabella, ahora lo hicieron. A nivel regional tuvimos un crecimiento aproximado en número de nuevos clientes -dependiendo del negocio, de entre un 60% y un 90%. Ahora tenemos el desafío de que esa gente que probó, adopte la marca”.
¿Se mantendrá esta tendencia?
—Más allá de que muchos de estos factores que hicieron que los hábitos del cliente se aceleraran desaparecerán en la medida que vayamos superando la pandemia con los distintos mecanismos como vacunación y mejores formas de controlar el contacto entre las personas, creo que las tendencias permanecerán, no 100%, pero permanecerán.
¿Cómo quedó ahora el peso del e-commerce en las ventas?
—La venta de e-commerce en proporción del total llegó a ser el 80%, y en el promedio duplicará la de 2019. Mirando más hacia delante, esperamos que se nivele en un 40% en la tienda por departamentos. En Sodimac, en 2019 a nivel regional fue del 4%, en la pandemia y en sus meses más críticos inclusive teniendo la mayor parte de las tiendas abiertas llegó al 20%. Esperamos niveles en 2021 más cercanos al 12%. En Tottus -o en alimentación en general- la participación del e-commerce es más baja, pero también esperamos que se nivele por encima del 4% en ese caso.
¿Cuál es el tercer ítem de su balance del año?
—El primero era mirando el contexto, el segundo, mirando a los clientes, y el tercero es mirándonos hacia adentro como organización. Todos los procesos internos que se aceleraron, tanto el desarrollo de nuevas propuestas al cliente, de marketplace, de nuestro on demand de delivery -que era un proyecto a futuro que tuvimos que poner en marcha con una velocidad mucho mayor de la propuesta-, el proyecto de pagos y el lanzamiento de Fpay que ya se lanzó en Chile, Perú y prontamente se lanzará en Colombia. También se aceleró fuertemente la digitalización de nuestro negocio financiero. Además, hubo una aceleración de los procesos de cambio interno como el lanzamiento o estructuración de nuestro e-commerce a partir de una unidad común para todos los negocios, es decir “Falabella.com”.
¿Cuándo es el punto de partida de ese paraguas de marketplace de Falabella?
—La primera fecha de puesta en funcionamiento está defini
El máximo ejecutivo del mayor retailer chileno detalla los objetivos para este 2021, pero también los grandes lineamientos hacia adelante. Dice que el plan de inversión anunciado es un punto de inflexión. También se hace cargo de las dificultades en los despachos de productos durante la pandemia y explica la reorganización de la firma y los cambios de ejecutivos clave.
da para marzo, pero a lo largo del año tendremos distintas novedades e incorporación tanto de funcionalidades como de surtidos en esta plataforma.
Mirando en retrospectiva y ahora que se crea Falabella.com, ¿tuvo sentido la compra de Linio?
—No adquirimos una marca, adquirimos una serie de capacidades donde la plataforma tecnológica era una parte muy importante. La marca también era relevante, sobre todo la capacidad de esa marca de vender como marketplace como marca internacional. Adquirimos un equipo y cultura y creo que todas esas cosas están jugando un rol muy importante en este Falabella.com, que adopta muchas de estas capacidades de Linio. Para empezar, la parte de marketplace será la plataforma tecnológica de Linio. Además, parte del equipo de Falabella.com viene de Linio, por lo tanto esa adquisición nos sirvió para nutrirnos de un talento, de un cultura de foco al vendedor, que en realidad es un cliente, versus una cultura de mirar al que vende más como un proveedor. Nos permitió partir con una oferta de marketplace de unos US$ 140 millones y al cabo de dos años estamos vendiendo en el modelo de marketplace por encima de US$ 500 millones. Ha tenido un crecimiento muy fuerte y dudo mucho que hubiéramos llegado a vender US$ 500 millones desarrollando todo eso desde cero.
Falabella está en un proceso de reorganización y además esta semana se anunció la llegada del nuevo gerente retail Francisco Irarrázaval. ¿Cuál es el foco y la misión que tendrán? ¿Vienen más cambios?
—Por un lado, hay una reorganización, y por otro, hay cambios ejecutivos. La formación de la plataforma Falabella.com o la unidad de comercio electrónico liderada por Benoit de Grave, y la formación del home delivery dirigido por Gonzalo Somoza con el apoyo de Rodrigo Albarrán. Esta es la reorganización que responde a los hábitos del cliente que están cambiando, necesitamos una vidriera común y definimos que ese es el camino y estas son las personas. Por otro lado, hay personas que por distintas razones -hay que preguntarles a ellas- deciden dejar la compañía. Ese es el caso de Helder (Mao de Ferro), una persona que estuvo mucho tiempo con nosotros y que hizo grandes cosas en términos de nuestra transformación tecnológica, pero que decidió irse de Chile. El segundo es Gonzalo Somoza, que después de 22 años en Falabella, de hacer muchos aportes en producto y modelo de negocio, en la forma de distribuir, en el e-commerce, decidió un cambio de rol. Francisco Irarrázaval reúne las condiciones para liderar Falabella retail hacia adelante. Tiene una combinación, de ser una persona muy volcada a la innovación, con una capacidad de cuestionamiento al statu quo, un tipo de liderazgo bien cercano con los equipos y también con una vocación de servicio o de aporte a la comunidad muy relevante. Creemos que nos agrega mucho como grupo en general.
Falabella está entre los mayores retailers con reclamos en los rankings del Sernac a raíz de los problemas con los despachos ¿A qué tasa de reclamos aspiran?
—Es muy difícil dar un parámetro, porque la definición de reclamo es muy ambigua entre todas las empresas. Medimos más que los reclamos el nivel de desvío entre lo que prometemos y lo que hacemos, y eso hoy lo tenemos en niveles altísimos de cumplimiento.
¿Cuál es la meta en tiempo de despacho de productos, que es uno de los puntos desafiantes para Falabella?
—Para que el cliente no solo te pruebe, sino que se quede, debe tener una experiencia completa en los diferentes aspectos del proceso de compra. Primero, debe tener una capacidad de buscar y encontrar, que lo da la tecnología de la página o el layout de la tienda. También se debe tener un producto de calidad. Esas son dos cosas que en Falabella cuidamos muchísimo. En ese sentido, creo que para resaltar lo positivo, el equipo de Falabella ha hecho un excelente trabajo. Después está la segunda parte que es la experiencia de entrega. Y ahí la pandemia, sobre todo en su fase inicial generó una explosión de demanda muy fuerte, combinada con el hecho de que nosotros no teníamos visibilidad de cuánta gente iba a poder llegar a los centros de distribución, de cuántos transportistas iban a poder moverse de una comuna a otra. La combinación de esas dos cosas hizo que los tiempos de entrega fueran mucho más largos de lo que era nuestro objetivo, pero no solamente eso, además que no fueran previsibles (…) Todo eso, la verdad, es que estuvo muy por debajo de lo que serían nuestras aspiraciones y las expectativas de los clientes.
¿Cuál es la aspiración?
—Para 2021 es que entreguemos la mayoría de nuestros despachos en menos de 48 horas en todo Chile y en todos los otros países de la región. Obviamente hay excepciones en que no es viable entregarlo en ese plazo. Nuestro objetivo es que una porción muy alta de los productos se entregue en 48 horas y no solamente eso, sino que se entreguen de acuerdo con un momento planificado y pactado.
El Sernac presentó una demanda colectiva contra Falabella por problemas en las compras en línea. ¿La llegada del nuevo gerente retail podría significar un cambio en la estrategia frente al Sernac, dado que Ripley tuvo otra postura?
—La llegada de Francisco no responde a un tema particular o a una coyuntura, ya sea de calidad de servicio o de interacción con el regulador, es una definición con una visión de largo plazo. El tema del Sernac simplemente es por la situación compleja que describí sobre la calidad de servicio en el despacho a domicilio, que derivó en una discusión con el Sernac sobre el nivel de compensación, el cómo compensar y a qué clientes en función de los inconvenientes derivados del incumplimiento de ciertos despachos. En ese sentido, primero hicimos enormes inversiones en regularizar nuestra calidad de servicio, que está muy bien reflejada en los resultados del segundo trimestre, donde una gran parte de esa pérdida responde a las inversiones que hicimos en mejorar la calidad, en cambiar lo que teníamos que cambiar para que al cliente le lleguen los despachos a tiempo. En segundo lugar, más allá de las discusiones con el Sernac, hicimos muchísimas compensaciones a clientes.