Sucesión familiar: el fenómeno del Príncipe Carlos

En estos días, las noticias desde Buckingham nos hablan de una nueva crisis de liderazgo, debido al cáncer confirmado del Rey Carlos III de Inglaterra y la desaparición de escena de la princesa de Gales, Kate, también debido a problemas de salud. Así, Carlos enfrenta otro traspié en su esquivo reinado, el que sólo pudo asumir tras la muerte de su madre, en septiembre de 2022. Hoy ya se habla de probables plazos para la asunción de su hijo, el príncipe William, que optó por cancelar su agenda pública para atender a su esposa.

A río revuelto… la otrora mujer más odiada en todo Reino Unido, Camilla Parker Bowles, debió asumir como rostro temporal de las actividades palaciegas junto a otros miembros de la familia real con menos brillo y peso mediático que la monarca consorte.

En las empresas familiares, es muy recurrente que los padres dejen las riendas del negocio a los hijos, parece lo más natural. Así nace el término “empresario de segunda generación”.

Pero la sucesión de empresas es compleja por diversos motivos. El primero es lograr asentar una empresa y hacerla duradera en el tiempo. Eso ya es todo un desafío y requiere de una adecuada institucionalización, creando una gobernanza paralela para el negocio y la familia, que permita convertirlas en organizaciones sostenibles. En esto son clave los directores externos y contar con buenos consiglieri; también suele ser aconsejable el involucramiento de familiares que no participan en el negocio en los órganos de gobierno familiar.

Solucionado este primer desafío, viene de inmediato un segundo. Resolver el dilema del fundador, que a menudo buscará asegurarse de que todo siga funcionando según sus modelos mentales, una vez que él o ella no estén. Soltar sus paradigmas es lo que más les cuesta. Por ello, se ha descubierto que la innovación se acelera al producirse la sucesión. Suspender supuestos, dejarse sorprender y abrir espacios, resultan esenciales llegado este momento.

El problema más serio es cuando el fundador o fundadora no da ese paso. Cuando sencillamente no están dispuestos a ceder el trono y deciden, por omisión, dejar los problemas a sus sucesores. En esos casos, raramente existe alternativa posible para hacer perdurar el negocio. En empresas familiares las claves más importantes son prever, planifican y preparar el traspaso de los recursos estratégicos (principalmente intangibles, tales como el know how, principios y criterios de toma de decisiones) encarnados en los fundadores, a las siguientes generaciones de sucesores y gerentes externos que los acompañan.

La paradoja es que precisamente la mejor fórmula para que una empresa sobreviva es trabajando en la unidad familiar y en los pilares que movilicen a una sucesión que inspire nuevas ideas, nuevos focos de negocios y larga vida futura.

El sociólogo Max Weber fue uno de los primeros en relevar la importancia de que quien lidera una organización ceda ordenada y oportunamente el poder a un sucesor surgido de la propia empresa o traído desde el mercado por la dirección superior, capaz de consolidar y renovar las estructuras necesarias y, con ello, permitir el desarrollo continuo de la institución. Es sin duda uno de los mayores retos del liderazgo.

¿Cuál es el costo de no seguir estas buenas prácticas? Mientras no se produzca este proceso con algo de razonable dignidad y un adecuado liderazgo desde el propio fundador, la siguiente generación irá creciendo y, cuando llegue el momento de asumir, algunos ya estarán en edad de jubilar y con escaso margen de mostrar sus capacidades. Tal como en la corona británica, donde Carlos pudo asumir el trono muy tarde, cuando poco o nada podía hacer para volverse querido por el pueblo. En instituciones familiares, prevenir es mejor que (intentar infructuosamente) curar.

CEO Proteus Management, Governance & Effectuation. Profesor de ingeniería UC.