新特探路“融合创新”
作为新车企，如何更有效地与各方力量快速融合，如何在尊重传统的基础上将行业外的新思维、新模式有效导入自身的生产运营中？新特汽车正在做这一重要尝试。从成立到品牌发布再到新车上市、开始批量交付，时间仅仅用了一年多，成长之快让其在当前造车新势力大军中崭露头角。“快”的背后，新特联合创始人兼CEO先越格外推重的“融合创新”在其中的作用举足轻重。一汽长春工厂为其进行生产制造，与美团、摩拜的合作让其B端共享汽车产品及运营有了保障，再加上其他产业链上下游及地方政府资源，至少从目前的表现看，这种尝试成果初显。近期，在2018未来出行大会期间，先越在接受媒体采访时分享了新特在整合资源、融合创新等方面的经验与心得。 如何看待新势力企业的优势？《汽车纵横》：新造车势力总是被不断拿来与传统车企相比较。作为新造车势力的代表之一，如何看待自身的优势与不足？
先越：首先，效率是新造车势力的优势。新兴企业没有那么大的包袱，但传统车企负担比较重，发力会慢一些。
第二个优势是在智能网联上的表现不一样。对于新特这种新兴造车势力而言，ID和系统可能是构筑产品的重 要核心，而不仅仅是亮点，消费者目前也很认同这一点，有了ID系统，车交付后服务才刚刚开始。比如我们现在就准备在第一批车上推出生日礼包，额外花 60-90元买下生日礼包就可以实现一些小惊喜功能。
第三个优势是媒体对新兴造车势力推出品牌的关注度相对比较高的，很愿意了解我们。但对于传统车企推出新品牌的好奇度没有那么高。
但是我们也有短板，首先是制造经 验，对于新兴造车势力最难的是质量的一致性，这反而是传统车企的优势。比如在与中国一汽的合作中我们就发现，装配线上的工人经验很重要，比如一汽对螺丝钉的管理，达不到一致性的那一条线，可能车辆跑两万公里以后这个螺丝会松，没有制造业的管理经验很难去把握这些。还有一个短板就是供应链和渠道。所以我认为一定要把我们的三个优势发挥出来，并弥补这些短板才能真正做起来。
如何看待与传统车企的竞争、合作？《汽车纵横》：近些年来互联网思维特别是用户思维在汽车行业的影响逐渐加深，不少传统车企也开始将这些应用到生产或服务用户上。而“更了解用户”、“更懂用户思维”一直是不少新造车企业引以为傲的长处。在这种情况下，新造车企业还有哪些机会？如何应对？
先越：我并不认为传统车企做好了，其他企业就没有机会了，我们还是
更关注我们自己怎么做。将时间倒推回数十年，一些传统车企也是当时的新造车势力。
我们的车有一个监测系统，假如车上的灯坏了，系统监测到后会进行诊断，是否需要替换车，如果需要替换，会自动定位该车并向后台发送信息，根本不需要车主联系替换。系统会提示车主就近的服务商以及价格，当车主到达指定地点后，配件已经准备好了，可以直接换。这些细节对以IT为基因的庞大服务体系加以调整，未来延展出无限的可能。又如新特做了一个汽车钱包，让汽车有支付功能，系统会根据车主的语音指令推荐打折的餐饮店，车主在汽车上直接支付，支付后自动导航过去。因为将手机 APP与车打通了，可实现扫码入内功能。我认为新兴企业有这种基因，为未来社会提供无限可能，只要一点一点去做，相信我们还是非常有机会的。
《汽车纵横》：造车新势力的出现，让代工这种模式在汽车行业的可行性受到更多关注。虽然很多新势力企业不多提及这个词。新特如何看待与一汽的这种合作？这种方式为汽车行业带来了什么？
先越：我一直认为，没有新老势力，只是当下各有长短。现在如果让传统汽车企业实现极致创新，其实很难。比如在传统车企甚至是跨国车企中，设计师刚设计出一款车绝不是最后量产的版本，会受到成本、实用性、质量情况等各个因素的影响。传统车企首先求稳、求安全，因此我们看到的概念车往往很炫酷，但量产车型一定是妥协的结果。
传统车企不是不愿意创新，确实有体制机制的问题。但新势力更敢于去做，有不少用户认为炫酷就愿意去买单。所以新旧造车势力未来会走向融合，以后的商业模式不再是一个企业把所有流程全部做完。我认为这种融合很好，传统车企供应链、渠道、制造的优势，新企业很难追得上的。 造车新势力如何“活下去”？《汽车纵横》：当前国内的造车新势力的数量可能前所未有，但行业有观点认为，将来这些企业中90% 都会倒闭或者被兼并重组，如何看待这种观点？新特准备如何活下去？
先越：目前行业已经在洗牌了，特别是在一线融资市场，资本的严寒比我们想像得更严酷一些，公布出来的融资公司数量也在大幅减少，所以现在已经传导到新兴行业了，2018 年是一个比较重要的窗口期，新特内部的定义就是活下来才会有无限的机会，所以新特的战略就是快速SOP一辆真正被市场认可的产品，让产品有量并能够形成正向现金流，在寒冷期到来的时候自己能够过冬。
得益于和一汽的合作，确实减少了我们在制造环节上的很多时间，一汽长春工厂的汽车工人非常有经验，量产和质量一致性等环节比我们预想更顺利，整个交付也在加速，从10月开始批量 向市场交付。
我们将经销商的网络渠道作为今年的布局重点，现阶段我们认为汽车是低频高价的产品，客户要真实体验到才可能购买。目前我们在全国七十个城市的渠道已经完成签约，我们会和渠道合作公司做体验店，比如我们的海口店、武汉店、还有山东店已经陆续开业了。
更核心的是要有销量，要有回款，目前比较欣慰的是从上一个月开始我们已经实现规模化了，现在现金流情况比较好的，如果资本寒冬真正检验企业在市场的生存能力时，新特还是比较有信心过冬的。
新势力企业如何把握适度创新？《汽车纵横》：有观点认为，新造车企业如果能用一到两年的时间完成从设计到量产再到向市场售卖的一系工程，更多做的是模式创新，而不是产品技术方面的创新。至少从目前来看，新特的量产速度在一众新造车企业中已经
非常快了，新特主要做了哪些创新？如何看待汽车行业的创新？
先越：我们一直提适度创新。现在国内其实已经进入复合增长的市场。单靠商业模式竞争，别人很容易复制，单靠技术竞争，从技术到市场的推广时间又非常长，单靠资本竞争，资本也不是绝对可靠的，所以现在企业要构筑复合竞争力体系。首先我们要进入这场激烈竞争，要发出我们的声音，走到第二步就要活下来，第三步就是未来要构筑我们的“护城河”。
还有一个更重要的点，成为汽车企业不仅要有技术，更要有庞大的组织，要建立供应商体系、经销商网络体系，以及品牌与用户的联系，这些才能构筑起自己的护城河体系。
技术的适度创新非常关键。比如目前我们的产品中自动驾驶功能只做选装。如果一辆车八万元左右，带自动驾 驶功能，换位思考一下用户真的需要这个功能吗？就算需要，目前路上法规不支持，安全环境也不支持，可能这是
产品是否足够好，价格是不是比别人有优势，车是不是有亮点，品牌是不是有足够的号召力。对我们而言，中国这个市场是巨大的，企业应当关注市场和新车的发展趋势，找到定位，更重要的是执行和落地。 三五年以后很有价值的技术，但现在消费者为什么要多花一万多元买这些用不上的功能？所以我认为要一步一个脚印，阶段化实现目标，到最后才可能成为真正有竞争力的公司。
为什么选择小型车和三四线市场为切入点？
《汽车纵横》：目前新造车势力企业有很多都在布局A级车以下的小型电动汽车市场，包括传统车企为了一些补贴的要求也在改变产品技术指标以争抢这一市场。新特目前的产品也聚焦在这里，为什么选择这一竞争异常激烈的细分领域？新特有多大的机会？
先越：我做新特有两个感受，第一个就是要顺势而变，当时在做小型车时有一个讨论，做两座还是四座？后来发现有往四座延展的趋势，所以我们果断做了四座车，我们发现四座的A0 级车在向 A1小型轿车过渡。没有定势，没有哪一种车型会永远好下去，市场永远在变，因此要不断做前瞻性调研，关注市场的变化。
行业是个大生态，更重要的是我们企业这个小生态，市场总量非常大，增速再低仍然是巨无霸市场。成长空间是巨大的，比如在新能源汽车领域，A级以下的车型大约有几十万辆的市场，所以更重要的是做好自己的小生态。
产品是否足够好，价格是不是比别人有优势，车是不是有亮点，品牌是不是有足够的号召力。对我们而言，中国这个市场是巨大的，企业应当关注市场和新车的发展趋势，找到定位，更重要的是执行和落地。
《汽车纵横》：从区域市场的布局和订单情况看，新特将哪些市场作为目前发力的重点？表现如何？这些市场的用户更看重什么？
先越：目前我们的产品在山东、四川、湖南、贵州、海南这几个省销量比重比较大，占到 60% 左右。山东和河
北的电动车普及量比较大，当地充电设施各方面相对比较完善，整个市场的接受度比较高。
通过数据分析，三四线城市是主力，特别是90后人群购车比较多，将我们的产品作为他们人生第一辆车。根据我们的回访情况，可能因为现在消费经济不太好，我们的很多90 后消费者更看重燃油成本的高低。另一部分用户主要是三四线城市中购买家庭第二辆车的用户。我们原来没有想到 C端市场发展这么快，有点超出我们预期。
根据我们对用户的调研，三四线城市的用户非常看重产品“很酷”这个特点。比如车上的刷脸开门、AI说明书等，用户认为这个价格的车能实现刷脸功能而别的车没有，在聚会中显得很有面子。
更有意思的是，我们发现其实一二线城市的很多人非常忙碌，时间严重碎片化，很少有完整时间与朋友聚会，通过刷朋友圈更便捷地了解别人的动向，也没有那么多时间研究车上的许多智能功能，比如我的燃油车上的很多智能功能一次都没有用过。但是三四线城市的不少用户时间上更充裕，有更多时间聚会娱乐，反而相对很少刷朋友圈。比如他们下了班没事就去研究车上的各种智能功能，不少用户向我们反馈他们喜欢研究我们车上的车车互联功能。所以我们会更多考虑如何满足这些用户的需求点。
如何落实销售模式的创新与融合？《汽车纵横》：据了解，新特在销售渠道上目前进展很快，在具体销售模式上，新特采用哪种形式？有哪些创新点？
先越：在品牌上，新特定位为可以做和 90后沟通的品牌。在渠道上，我们在 10月份提出来“一区一策”，即根据不同市场消费者的终端人群、市场特性、消费水平包括喜好等做有针对性的布局。比如在河南正准备与当地媒体一同做相关策划，在山东潍坊这个人口 较多的风筝之城，我们想做一些个性化定制版的车辆，针对当地消费者个人实现差异化的应用，在车联系统上我们也在做一些开发调整。我们也在跟一些地方的充电服务商在谈充电优惠条件，比如我们的用户可以享受多少小时的免费充电等。我们希望给用户的不止是一辆车。我们与各地经销商进行合作，将各地的一些生活服务场景融入到汽车里，让消费者买到车就享受到附加价值。
在销售渠道布局方面我们在尝试融合创新，既有创新又有融合，因为汽车行业有很多历史积淀，一下创新太多，可能消费者会有疑虑。我们将线上和线下相结合，开发了DMS系统（针对经 销商的支持系统），每个经销商门店都是智能的，线下也有与经销商合建的体验店，店里也有一套完整的IT 系统，通过这个系统我们会将所有用户自动导流给当地的经销商进行交付和服务。我们做的创新是虽然有线上订单会通过系统自动分发给当地经销商，但是用户是注册到新特云里面的，我们会对用户进行全面管理，每一个用户都会有一个ID，可以享受用车购车服务，可以有积分，积分放在总部系统里，购车、提车交付、售后服务转交给当地的经销商，用户对当地经销商进行评价，而评价积分通过整个管控系统进行管控。