林珈旭： 秋林里道斯的数字化革命
“让百年老字号焕新生命，必须要从头到脚地扒掉一层皮。”——秋林里道斯总经理林珈旭。
从投入巨资升级自动化生产线到量化从产到销的所有环节，从连续多年成为双11电商平台品类销冠王到全面进驻社交电商平台，从智慧门店到互动营销……秋林里道斯已悄悄摘掉了“传统企业”的标签。
作为一家百年老字号企业，秋林里道斯让“哈尔滨红肠”远近闻名，家喻户晓。但是，却很少人了解这家企业为可持续发展作出的努力。自林珈旭从母亲手中接过秋林里道斯的管理大权后，这家企业就开始了一次10年的自我革命。
在这场自上而下的革命中，因为价值观、投资观、用人观的巨大差异，林珈旭不得不面对企业转型的重重挑战。但是，她用行动作出表率，用量化的数字一次次证明了变革的必要性。如今，秋林里道斯已经奔跑在数字化发展的赛道，它也让更多诞生于同期的中国老字号企业看到了未来。
守住底线
秋林里道斯的每个员工不会忘记亲手把20 吨格瓦斯饮料倒入工厂中央花坛的场景。“那不是一场作秀。”林珈旭反思，刚刚恢复生产的格瓦斯第一代生产线由于很多环节需要人工操作，被倒掉的20吨饮料是因为过程失控导致酸度超标。在那次事件之后，没有人再对林珈旭换生产设备的提议质疑，也是从那一刻，员工领教了这位“铁腕女掌门”。
“不合格的原材料坚决不入厂，不合格的产成
品坚决不出厂！”林珈旭告诉记者，这是秋林里道斯恪守的底线。不过，对于秋林里道斯的员工来说，林珈旭对品质的要求会更苛刻。
过去一年，非洲猪瘟冲击了整个养殖产业链，猪肉价格大幅飙升。秋林里道斯面对原材料价格上涨的压力，一边保证原材料的品质，一边努力压制终端价格。“我们已经和丹麦的皇冠品牌进行了多项合作，让猪肉的品质有最高保障。”林珈旭解释，经过考察了解到丹麦的很多养殖公司对猪的饲养很科学，他们为防范猪瘟给猪建起围墙防止野猪或其他地区的猪进入，而当地的水也富含矿物质，对猪的生长及其有利。“即便原材料价格飙升了60%，秋林里道斯仍然把产品零售价格控制在 18%以内的涨幅。”
秋林里道斯生产的每一根红肠都是完整复刻119年前的工艺、选料与流程。一根红肠，从选料、分割，到最终检验、成品共计25道工序，缺一不可。在调味上，制成红肠的配料如黑胡椒、肉蔻、肉桂等都要求是顶级的，比如黑胡椒的产地是越南。
林珈旭对品质的苛刻甚至到产品的包装。“秋林里道斯生产的格瓦斯饮料对标的是可口可乐和百事可乐。”林珈旭回忆，当时在负责采购的时候她曾排除众议选择激光打印瓶标，这意味着过去喷码打印的标盖统统作废。“激光打印是不能被修改的，这是格瓦斯的态度。”
数字化的践行者
“吃着秋林糖果的酒心糖、里道斯的肠，是我儿时的记忆。”林珈旭讲述的是哈尔滨人的生活，也是大部分北方人早年的记忆，今天的秋林里道斯已经是一个百年的老字号品牌，而在林珈旭看来，仅仅靠品质的传承已经很难让这个老字号实现可持续发展了，秋林里道斯一系列的数字化变革从林珈旭上任的那一刻就开始了。
林珈旭调侃说，一系列的变革就好像给整个企业扒了一层皮。“早先一个报表需要三个会计花三天时间才能做好。”林珈旭非常不满当时企业运营的效率，一个偶然的机会，她遇到一位软件供应商，“我问他能否在1个小时出一份报表，他给我的回答是肯定的。”于是，财务系统的升级和改造就成了林珈旭打响变革的“第一枪”。
“每个重要的决策都面对极大的压力。”林珈旭回忆秋林里道斯变革的阵痛，最主要的矛盾来自叔父辈管理者的抗拒、责备和员工对她的不理解。“他们会去我母亲那里‘告状’，但是我的回应就是数字能给出最好的解释。”
林珈旭领导的秋林里道斯改变了以往的产销模式，从由产定销变为以销定产。比如，对门店系统的变革，订货由线上下单代替业务员下单，通过智能秤和智能视频，对终端用户进行数字化管理。“这样做不仅提高了销售的效率，也将核心客户掌握在企业自己手中。”林珈旭还通过与顺丰、龙运、云仓的合作，来提升整个物流的效率。
“解决了前端数据的问题后，秋林里道斯的重点就是打造智能工厂。”林珈旭对智能工厂的定义是可以满足前端一切销售需求，甚至做到个性化的订制服务。比如，应对物流的诉求是包装尽量标准化，而反应到工厂这边就着手解决自动化包装的问题。“我们用了一年半的时间，与哈工大博实合作研发了自动化的包装线。”
2017年，秋林里道斯与IBM合作布局智慧门店。“从选址、客群细分、产品，以及整体环境，我们对每个门店都系统布局。”林珈旭表示，公司需要用切实的数据来引导未来的销售路径。
电商是秋林里道斯数字化变革的最关键一步。在杭州，秋林里道斯开启了电商的布局，以合伙人的机制驱动公司电商的自营业务。林珈旭构思的是一个大电商概念，她先把秋林里道斯的产品渗透到各大电商平台，除了阿里系和京东外，还包括网易严选、今日头条、小红书，以及拼多多等社交电商平台，再结合自己搭建的电商平台，就共同构成了秋林里道斯的大电商。
里道斯的“生力军”
秋林里道斯的员工都接受过“过年大干”的洗礼。所谓“过年大干”就是在春节期间的30 天里全员到工厂干活，包括装箱、卸货、装车、封箱以及发货的所有流程。
“这是一场打破所有体系、部门的协同工作。”林珈旭表示，全员会重新被分组，新的管理者可能是基层员工，而管理层的领导可能是一线生产的工人，随机分配的。林珈旭解释，每个人都尝试不同的角色，让他们能更好理解不同的岗位。
来秋林里道斯的新人一定要经历车间的工作，要熟悉公司的产品生产流程。“我们的产品卖点是什么，好在哪里，要让员工从走进企业就要有认知，认知的同时对自己的产品产生足够的信心。”林珈旭表示，秋林里道斯的管理层大部分都是从基层提拔，因为在尝试各种部门的工作后，有一些人是脱颖而出的，他们只要有能力就会被肯定。
林珈旭主张“娱乐化”管理，贯穿整个夏秋季节的“肠回家看看”活动既可以看成是一场“大干”互动，也可以看成是一次沙盘练兵。她把集团管理层全员分成若干小队，这些小队如同集团的分公司，然后让他们自主选择哈尔滨的各个社区作为“肠回家进社区”活动的外展平台，从场地选择、场租洽谈，再到订货、展位展示、现场销售，确保盈利水平提升的全过程沙盘演练。
“每个小队都要针对他们本区域来制定销售策略，产品策略，如何整合周边资源……”。林珈旭表示，最终会以小队净利润考核，小队与小队互相PK。“我们的管理层都必须经历这些实战收获经验，让他们充分理解不同岗位可能遇到的挑战。”截止到 2019年，秋林里道斯的员工们走了进 320个社区，而一次次的历练也让秋林里道斯的员工们能够独当一面。