铺物流、争供应商新零售商战升级
乐琰/文
自从新零售概念被提出，这几年阿里系、腾讯系、京东系就开始了与各大实体零售商之间的O2O合作，从最初的框架式合作到紧密型的资金捆绑，线上线下的新零售大战持续升级，如今已经蔓延到借力铺设物流网点和争夺供应商、比拼采购能力的阶段。
要发展新零售，物流体系至关重要，然而实体零售业原本就很薄利，物流建设属于高投入项目，这让不少传统零售业者望而却步。如今，随着与电商之间的新零售合作加速，更多实体业者以借力电商的方式快速铺设物流网点，以此争夺客源。
8月9日，沃尔玛宣布对达达-京东到家增加大约3.2亿美元的投资。随着此次新增的投资，沃尔玛将深化与达达-京东到家的合作关系，沃尔玛在其股权占比达到10%。
对于沃尔玛而言，自建物流成本过高，但如果不铺设物流体系，则实体门店不能深入所有的区域市场，而开店成本也是居高不下。因此借助资本捆绑方式，借力京东现有的物流和仓库资源，将沃尔玛的货品送到其门店原本达不到的范围，这就扩大了客源覆盖面，节省开店成本，而且也比其他实体竞争对手快了一步。
不仅是沃尔玛，就连星巴克也看到这一点。近期阿里与星巴克达成新零售全面战略合作，星巴克将依托饿了么配送体系，逐步上线外送服务；同时，基于盒马以门店为中心的新零售配送体系，共同打造星巴克“外送星厨”。
据笔者观察，星巴克虽然有自己的App和在线推广，但购买方式基本都是到店，即便是部分外卖平台此前有星巴克在线下单，但也是骑手为顾客在门店代购，并不成为在线体系， 从星巴克端口完全体现不出在线购买比例。而此番星巴克相当于借助阿里系的物流配送，开通专属在线下单通道，双方合作涉及饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线，这才是真正实现O2O。与沃尔玛类似，星巴克借力阿里，将生意做到了其门店开不到的地方，与互联网咖啡的抢客大战升级。除了物流，更为重要的是商品本身。作为实体零售商，其实保障商品本身的品质乃是本职工作，然而由于这几年伪劣商品层出不穷，加上各类成本高企后，不少零售商忽视经营，却转化成“二房东”，依靠收租金度日，这就让很多传统零售业者丧失了良好的经营能力，实体店商品呈现严重的同质化问题。因此面对电商冲击时，难以抵御。
为了有更多差异化商品，新零售业态在供应商争夺方面硝烟四起。比如传统超商在零供关系方面都会遇到进场费、堆头费等问题，对于低利润的实体店而言，收取各类费用的确是长期以来的一项收益，但供应商却对此很是抱怨。作为阿里系新零售的代表，盒马表示其不收取任何进场费，而是取消中间环节，提高供应链效率，减少成本，与供应商建立信息互通，数据共享，确保上下游的信息一体化，开发下游的供应链系统。同时盒马建立买手制，标品逐步取消年返利制度，且商品做联合开发，希望在三年内做成50%以上的自有品牌。这就在很大程度上“夺走”了一批供应商。
值得注意的是，阿里系还有大润发这员“猛将”。与阿里组成战略联盟后，各种业务合作陆续落地。随着淘鲜达项目的发展及自淘宝App取得的额外流量，大润发得以透过其线上至线下业务服务更多大卖场辐射范围的顾客。据笔者了解，阿里系有专门的大进口业务板块，大润发、盒马等可以联合采购，建立全球化直采体系，也可打通后台，在对方门店售卖自家经典产品。如此一来，差异化的商品和供应商的合作加强，这就又给很多竞争对手带来压力。
笔者认为，未来的新零售，线上和线下的合作会越来越紧密，双方借力联合采购，争夺客源、货源和物流资源的商战也会越来越激烈。而越是如此，零售业者越应该回归商业本质，做好品质，不可短视或盲目发展。
插图/刘飞
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