上汽大通杨峻岭：本地化运营是车企走向全球的必需选择

2018年起，中国车市步入连续下滑的通道，车市下跌的幅度由微跌逐渐加深。本轮车市的下滑同时伴随着愈演愈烈的消费升级，低价车市场持续快速萎缩。今年8月，我国自主品牌乘用车的市占率仅有26.4%，创下11 年来历史最低，此后虽然有所增长，但总体上仍处于不断萎缩的态势。

市场结构的变化，引发中国汽车产业剧烈的变革与洗牌。去年至今，北汽银翔、众泰汽车、力帆汽车、猎豹汽车、东风裕隆等公司相继破产或等待破产重组，华晨汽车近期爆发高达千亿元的债务危机，正处于破产重整的进程中。

本轮危机让享受了十多年高增长红利的中国车企警醒到全球化的重要性，过于倚重单一市场终究不是长久之计，必须加快实施全球化的转型。但过去近20年里，中国车企主要面向经济水平低、汽车工业基础弱的国家，以简单贸易出口汽车，并没有形成缺乏全球化运营的能力。

与此同时，在全球经济下滑，单边

主义、贸易保护主义抬头等国际政治经济背景下，中国车企全球化的窗口越来越小。中国车企究竟该如何加快全球化的转型？全球化过程中有哪些“坑”可以绕过？日前，第一财经记者对上汽大通海外事业部总经理杨峻岭进行了独家访谈。

第一财经：你如何定义中国汽车出口当前所处的阶段？

杨峻岭：中国的汽车出口可以分成四个阶段。第一个阶段是纯粹的出口产品，没有形成产业链、客户服务和品牌意识，只讲究收款安全，在海外所有的事情一概都不管。第二个阶段，车企把产品、服务、备品备件转嫁到进口总代理，由总代理商完成当地市场的销售和服务工作。第三个阶段开始实施海外市场的本地经营，有本地的经销商网络和备件中心，有隶属于本公司的售后服务员工，隶属于本品牌的营销团队、客户服务团队，7×24小时救援，开始在当地生根站稳。第四个阶段是在当地建立具备可信度的品牌，实现办公地点、业务收入、员工团队的国际化，以上三点是衡量企业全球化程度的关键指标。

中国大部分汽车公司还处于第二阶段，极少部分是第三阶段。

第一财经：不含合资公司，过去几年中国本土汽车公司的出口量持续下滑，你认为原因是什么？

杨峻岭：总体来说出海的战略不明确，缺乏大的顶层战略。汽车产品起初的投资比较大，对业务预测的准确性有比较高的要求，只有按期达成投资回报，才能促成下一个项目投资。由于全球化的特性，天然决定了公司整个体系化能力的高标准要求，以及对于各条线关键岗位人员专业素养的要求。只有研发、生产和业务三条线搭成实线，产品工程按时、按需完成，才能搭建起整个供应链。

多数车企都是拿中国的成熟车型输出到海外，没有经过属地化的设计，没有兼顾当地市场的法规和用户需求，单向地以中国为中心向海外出口的辐射模式。现在许多中国车企已经认识到，要想获得更多的收入，必须要降低在中东和非洲等欠发达地区获得收入和销量的愿望，更多地关注发达市场。

第一财经：上汽大通在发达市场遇到的挑战有哪些？

杨峻岭：进入发达市场初期的困难，第一是不信任，第二是不投资，第三是不购买。

（最初）我们在海外市场产品和销量都未可见，代理商和消费者对我们的产品不了解，得不到可靠性的认知。产品没有足够的公里数和多场景使用，无法体现产品的品质感。因为缺乏产品可见、可靠、可信，消费者不会把我们纳入购买选择项。总代理商对我们不信任，出于对收益的不确定，会死命地“宰价”，也不愿意投资结构成本，不愿意招人、租办公室，不投资基础设施，不投广告，不投店面。

第一财经：如何克服这些困难？

杨峻岭：我们通常会提供几辆车给总代理，让他们在最多半年时间里去多场景使用，让网络和客户形成认知，当这些信息收集完成后，他们会形成判断。关于压价的问题，我们不是以成本定价，是以市场竞争关系定价，和配置/品牌做一个定位，预计定位在什么区间，比对手有5~10个点的零售价格差。基于定位，倒推成本，预留适当利润给总代理。在经销协议里面，我们会承诺售后和销售的利润，同时也会在人员搭建、备件服务等方面提出要求，设定奖惩措施。

针对消费者的不信任，我们设定了一些节奏。第一，当我们的产品在当地的保有量达到了对应细分市场年销量的3%，在当地汽车保有量中超过千分之五之后，我们会设立相匹配的客户关怀策略，要求经销商购买更多的配件，无条件提供7×24小时服务，甚至为修车的客户提供备用车辆。第二，当市占率实现3%~5%的时候，会集中力量去提高售后服务能力。第三，进入目标市场2~3年后，就进入了换车的高峰期，我们会通过当地的经销商、租赁市场、二手车拍卖市场做出一些动作，去提高二手车的残值，避免客户因为换车产生较大的经济损失。一个坏的案例会损失十多个客户，对于这一点要特别小心。

第一财经：过去几年，你最大的经验和教训分别是什么？

杨峻岭：有一次我们进入完全陌生的市场，只能通过中间人去介绍认识。对方实力看起来挺大，就开始了合作，但我们忽略了几个特别关键的重点。一是对方实力再大，在我们品牌上的投资微不足道；二是对当地市场缺乏深度的了解，所有的产品定义都有缺失。比如我们曾经以柴油车进入沙特，但当时的沙特是一个汽油机市场，柴油车必然不受欢迎；三是我们当时急切地想做出口，对市场的理解，对于客户的把握，都只能来自于经销商的描述，我们缺乏准确判断的依据，仓促之下的结合，必然会出现很多的问题。

有过失败经验以后，2014 年，公司管理层开了闭门国际经营研讨会，充分讨论了国际市场的发展战略和实施步骤。当时定下来，不走低价、低质、低品质的路线，以这个定位为支点，瞄准中等以及以上发达市场，兼顾有相当购买力的发展中市场。

整体的战略发生了变化，我们快速地进入发达市场，挑最难啃的骨头下口。发达市场给你带来的不仅仅是销售数量，还有整个业务体系、规则、专业性的提升。

第一财经：你认为中国车企在海外业务存在着哪些普遍性的问题？

杨峻岭：第一是定价，完全放弃市场的竞争性，完全以成本定价，只能维持企业短期利润，无法沉淀再投资新产品的开支、客户服务的开支和相应网络拓展的开支，既伤害了品牌和后续发展的潜力，命脉也被代理商抓在手上。第二是产品定义完全交给经销商做，从性能、配置，到排放。第三是出了问题之后的沟通，每家公司都应该做好核心经销商的战略分歧管控，建立起长期的团队信任关系。第四个“坑”是服务，服务未体现价值化。车企为海外市场提供备件和解决质量问题是本分，谈不上服务。服务是要让不确定性变成确定性，让产品质量和使用质量的不确定性，变成用户成本的确定性，变成出现问题以后生活或工作便利（度）的确定性。