于越：上北大完美规划，办幼儿园创业维艰
大学留英求职规划顺风顺水
“我6岁，爸妈开始创业，那时看到他们特别辛苦。大一点，还是那么辛苦，我就知道，我是要接班的。”于越淡淡地说。
父亲于松岭1986年辞了哈尔滨理工大学校办副主任的铁饭碗，“下海”做英语教育培训，在哈尔滨站稳脚跟后，又“进北京、闯上海、辐射全国、走向世界”。如今，于松岭和于越的东方剑桥教育集团，有高等教育（国家计划内本科）、基础教育、学前教育、职业教育和国际交流。
于越从中学就开始锻炼自己，为接班准备。学习之余做一些兼职，比如在商场里擦地，给人刷墙，在马路上发传单。他体验着最基层的工作。即使是北大毕业后到英国读硕士，“我去类似屈臣氏的日用品超市打工。每天步行30分钟到超市，身边的英国同事说方言，我能听懂30%就已经很不错了。下班、吃饭的时间都不固定。”于越说。体验过打工者的冷暖和辛酸，当了管理者，于越在他的员工心目中是出了名的温柔。
除了基层工作，更多的当然要学管理。于越的高考志愿报了北大光华管理学院，还任性地不接受调剂。那年暑假，闲不下来的他干了件现在想来都颇为自豪的事情。他在哈尔滨租了个小门面，开了家小书店，卖北京的高考练习册。他把当年考上北大、清华等学校的十几个同学请到书店当顾问，免费给学生做咨询，讲解学习方法、针对考试的高效复习方法。之后，一些学校联系于越他们，去学校做讲座。于是，书店每天轮流留三个人，剩下的人去各个学校做公益 演讲。于越说，前阵子高中同学聚会时，大家不约而同地怀念起那段折腾的日子。
上了北大，于越在各种活动中提高自己的“管理”能力。他“厚着脸皮”毛遂自荐当班长。其实他以前没当过班干部，高中班主任总是说要好好学习。“班上40多人，老师看了看档案，就我一个没有当过班干部。”不过老师还是同意了。大二改选，不记名投票，于越满票当选。
大学的学习压力不小，于越他们赶上课改，很多教材是英文的，老师英语授课，大家天天看书到后半夜，纷纷吐槽自己上的简直是高四。虽然学习很累，作为班长的于越还是组织起宿舍联谊、春游等各种活动，大家玩得开心，友谊加深。
除了班长，于越还是校学生会外联部长，在学生国际交流协会（ SICA）当了一年的主席，忙过不少大型活动，还创办了北大第一届国际之夜International Night，组织留学生的晚会活动。
2003年，于越以优异的成绩从北京大学光华管理学院财务管理专业毕业，并且带着北大校长的亲笔推荐信赴英国华威大学继续深造。
回国后，于越选择就业，他的选择很明确，为未来管理自家公司做准备。他想去corporate，不想去professional，他说，因为我知道未来要回来管公司，如果去professional，可能公司形式跟未来要做的事情不太一样。他想学习公司的运营状况，便应聘进入西门子公司的财务部门。他说：“其实做财务，从财务的状况，可以看到整个公司是怎么运做的。”
2005年，于越进入中信资本控股有限公司，他想学习投融资，觉得未来跟资本市场还是会有结合，同时结识朋友，积累人脉。
于越开玩笑说：“这个行业（幼儿教育）里面，干过投资的人，据我了解，好像没有，就我一个。可能是我做过，我对资本行业比较懂，和投资人相处得就挺好。他们的做事风格、理念我都很清楚，他们也很放心。我们2008年就有投资人在里面，这么多年下来，都挺好的。”
teamwork是浮云只有老板跑不掉
2006年，于越回父亲公司接班，父子达成共识，为了规避两代经营理念引发的矛盾和冲突，于越不碰已有业务。于越于是做一份新业务——学前教育，即幼儿园业务。
于越之前做PE，天天在做行业研究。他选择幼儿园业务有三方面的原因：当时的幼儿园行业里，没有一个全国性的品牌，他有自信能做到全国老大；幼儿园是轻资产，扩张能力比较强，很容易跟资本结合；预估到人口政策会有变化，学龄前的人口基数会变大。
蓝图美好，画图过程曲折而艰辛。10年后，于越总结经过了三大阶段。第一阶段是创业之初，于越和团队是在上海开始幼儿园业务的。“从零到一特别难。”于越说，第一年他们拿到宝山、闵行两个项目，第二年拿到浦东的项目。“我原来做PE觉得很累，但是从来没有通宵过。创 业的第一周，我有两天是一分钟都没有睡过觉的，剩下五天是凌晨四五点睡，八九点起来。为了赶投标。”事实上，于越是同时准备多个幼儿园投标项目，最终投中两个。此后，幼儿园的设计、装修，找施工队、买材料、采购设备和玩具，再到招聘、招生，于越带着团队事无巨细地亲力亲为。
做了上海的项目之后是忙北京，还同时在扬州和天津开展项目，于越解释这么做是扩张前的热身，要尽快熟悉城市项目多了后跨地区的管理，磨合团队。这样，于越进入第二阶段，快速扩张。
“当时我想迅速成为全国老大，所以比别人早了大半年做收购幼儿园。”于越占到先机，以比较低的价格开始扩张。他介绍， 2011年扩张速度极快，一年就收购了23家幼儿园，新开了12家。这是于越交出的漂亮成绩单，五六年的经营使得集团一跃成为全国老大，拥有六七十所幼儿园，还都是直营的。
第三阶段，打牢基础，做好内部整合和提升，研发课程。就在成绩漂亮的第二阶段，于越坦言曾出过大事，现金流一度差点就断了，这是他遇到的最大的困难之一。当时他颇为信任的财务总监突然告知： 12月会有一千多万的缺口，到来年四五月有将近一个亿的缺口。于越吓了一跳。一方面他调动自家的资金补缺口，另一方面聘第三方机构检查账务。好在重新 做账后，发现缺口没有那么多，很快解决了危机。但是，当时为了应对危机，不得不节流，最直接的就是裁人节省开支，砍掉了财务、市场等部门，暂停所有差旅、培训，公司大伤元气。
“当时，我特别受打击。”于越说， “我发现，原来自己特别信任的一个人，居然会犯一个最致命的错误。我也发现，所有人其实到最后都是打工的，都可以拍屁股走人，只有一个人是老板，要承担所有的经济责任和法律责任。”于越淡定地回顾，说得最重的一句是：我才发现西方教育说的什么teamwork，都是瞎扯。痛定思痛之后，于越决心把握好自己做主的主动权，对高管的管理更加严格。
于越创业之初想的是未来开设1000家幼儿园，目前他开了100多家，是全国发展得最快的。他坦言离目标有点远，又自信地说未来在不到10年的时间里希望尽快实现：凭借师资质量、教学理念、教学教育方法的出色而综合形成好口碑，让人们一提到东方剑桥就觉得很牛，认为这是一个特别有责任感的公司，教出来的小孩确实跟别的教育机构都不太一样。
两种性格一个学校父亲儿子和而不同
于越坦言，创业这些年，除了那次财务总监危机的重挫外，印象最深的就是跟
父亲的磨合。虽然，幼儿园业务一直是于越主导，但是父亲有时候会参与，说一些意见。“我们之间多少会有些分歧。这十年里，我也接触我爸原有的业务，在观念、想法方面是有不同的分歧的，会有各种各样的摩擦。”
于松岭是第一代创业者，雷厉风行，敢想敢做，习惯亲力亲为，管得特别特别细。当于越的幼儿园业务发展到几十个城市后，他的放权让于松岭不满，觉得他管得不够细。“我爸会用原来那些业务的状况来想象我这边的情况，就有很大的矛盾，他就觉得我还是不够勤奋。我很多事是甩手掌柜型的，所以当时多次吵架，有时候会吵得很凶。”
此外，在业务扩张进程中，于越也感受到两代人创业环境不同，理念也不同。于越在创业第一天，就按照自己的逻辑在全国范围筛选了大概35个城市开展项目，在扩张中，一些目标之外的城市，即使能拿到很好的位置、便宜的租金，于越也是坚决不进，他看到了很多问题，比如当地对教育的重视程度、当地教育行业的发展，以及居民的收入情况、楼盘的情况等都不太令人满意。看他拒绝进的城市多了，于松岭就会有意见，甚至一度说出：你要不进，我就去那儿办。于越不为所动。
抛开工作上的事，父子俩也有矛盾，最大的问题是父亲觉得儿子不务正业。于越淡定地说，处女座父亲是非常挑剔的。刚回集团工作时，父亲看到于越在周末去酒吧喝酒聊天，凌晨才睡觉，就觉得他生活不规律，根本没有创业的那股劲。于越无奈地说，自己只在周末放松下，其他时间都在工作的。
“我和我爸是完全两种性格的人，一说话你就知道了。他是看上去比我有激情的那种人，我说话一直是平的，他属于他火了就把人骂一顿。我就不太会那么做。”不过，于越觉得，事业上发生的冲突，还是父亲让步得多。于越往往用柔和的方式说服父亲。“有时和他深谈之后，我觉得自己似乎该退休了。”于松岭在一次访谈中这样说。
说起来，父子俩有个共同点，都是北大人。回想起来，于越笑了，高考前，父亲带着他到北京，原本打算看看北大和清华，感受氛围。他们先去了北大，于越看到北大草地上学子们三三两两散坐着，特别羡慕，就在对面的清华他都拒绝去看看。于松岭是物理系毕业的，他建议儿子学物理，认为学物理的逻辑思维能力特别强，这个对人很重要。于越很认同，他高中的数学、物理都很好，但是他觉得学物理太枯燥，高考填志愿坚持选了光华。“后来，我在北大读了本科，又读了博士，可是，我从来没有在草坪上学习过。”